在工作计划要达成的目标部分，关键是要清晰的定义目标，表现形式就是清楚的定义目标对应的指标，并设置量化的指标目标值。
职员试用期工作计划
一、承担人力资源角色应担负的更大责任
前期由于新人居多，很多时候经常事务性工作缠身，大事小事一切来了，但是我想这不应该是正常现象。我希望能有机会更多参与或贡献给公司人事决策，特别是在新办事处设立，新项目启动或执业，重大人事调整、人员激励、薪酬福利调整及改善等方面，承担更多的责任，为高层决策提供人力资源支持。未雨绸缪，做好相应的人力资源风险预防及人员配置意见。
二、推进招聘工作的开展。
1)完善最基础工作。
目前各岗位，特别是营销中心组织架构基本定型，随后马上需要跟进办事处的具体架构，架构定后，将尽快与各部门联系修订和整理《岗位职责说明书》，目前的各位体系和已有的岗位职责说明书相对都比较混乱，整理出一份标准准确的岗位职责是个庞大而费时的工作，但是必须完成，这个是招聘工作开展的最基础工作。
招聘选人成功的出发点，不是来自于高超的面试技巧，而是来自于对需要招聘的职位的深刻理解和认知。没有以职位需求作为基础，问题本身的设计会变得毫无意义。招聘组的同事新人居多，我们要求他们通过观察、访问或参观形式要尽快熟悉部门运作，熟悉岗位。
2)完善招聘渠道，加强使用效果
目前公司在用的招聘渠道仅仅是3个常规的招聘网站，已经通知及时记录和关注网站的实际效果，考虑全国的招聘实际，实时开辟和更换和增多网络渠道。另，对于现场及猎头渠道，公司较少触及，个人觉得可以尝试下，目前的就业形式下，很难说哪个渠道绝对好或不好，必须全面开花才能更加主动。
招聘网站职位的发布和更新严格责任到人，专人维护，专人跟进，职位描述应清晰，保证对简历的及时处理，保证简历投递后3天内必须进行约见。
3)引进和使用测评工具
因为招聘的巨大压力，很多时候招聘是救火，但是我们必须转变个观念，宁缺毋滥，不能因为用人急，就放松对其应有素质，特别是人格品质的关注，引进人品不佳的人就是引进毒药，后患无穷。为此，今后在主管级及以上以及核心岗位人员，招聘组要把握住，在确定录用前，必须进行职业性格倾向测试或类似的其他性格测试，作为录用参考。题目已经进行了编制，马上投入使用。维护和更新公司职位入职题库，对一些技术含量高或文职类的岗位，要坚持做笔试。
4)背景调查要坚持开展
背景调查很重要，他是招聘筛选中的一个环节，不是全部，也不是最重要的，但是我们不做，就失去了工作的主动性，对主管级以上人员和核心岗位，必须对其过去3年的工作背景进行必要的调查，筛除掉有明显劣迹或巨大造假行为的人。
三、培训工作需要以点带面，逐步推进展开
目前整个公司的培训体系尚未建立，原因比较多，我的思路是可以逐步分阶段的予以启动。因为最核心的营销中心已经设置了培训部，所以业务模块的培训我们暂时不必参与进去，更多关注生产以及内务系统的心态、职业素养、沟通、执行力等主题的培训，按照如下思路：
1、丰富和扩大新员工培训。目前主要问题是学时不足，很多问题讲不透，不能深入，已经与贺峰沟通，充实新员工体系，必须加入行政奖罚内容以及礼仪礼貌学习环节。成熟的讲义需要逐步完善，我希望是进行2-3次后可以完善好新员工培训讲义，到时全程录像，在办事处针对当地入职人员作为入职学习资料。
2、专题培训的开展。针对特殊岗位，如客服、前台等，考虑定期开展心态、礼仪方面的培训;针对各部门绩效工作的开展，人力可牵头对各部门负责人进行绩效考核要点，提升其对绩效管理工具的使用。
从上次营销中心测评结果来看，主管级以上人员对基本的人员管理，劳动法知识、人员使用，流程以及如何科学合理处理员工，思路不清晰，我考虑更多的以后关注这部分群体知识和技能的提升，只有主管级水平提升了，才有可能提升整个团队的战斗力。
3、人力资源部人员素质首先要提升，以后更多的利用各种机会提升我们部门人员的专业水平，有机会多参加外训。之前也提过，公司制度是很多的，但是很多人其实并不真正理解和应用，以后会定期利用早会或抽其他时间，要大家更多的熟悉已经有的制度。
4、培训结果的记录及应用，要建立起培训台账，作为其岗位异动、晋升甚至调薪的依据，学时不够或参训不积极的，坚决予以拿下，一票否决。
四、建立有效的激励机制
包括推动和完善公司各级人员的薪酬激励体系，充分发挥员工的积极性和创造性。目前来说，公司在吸引优质人才方面，在对核心人员的激励上还有很大潜力可挖掘，今后重点关注：第一、及时了解、掌握和借鉴同行及其他优秀服装企业的激励和薪酬福利的信息，已经安排招聘组人员及时记录和总结面试中同行的优秀之处;第二、创新思维，更多的在人员激励以及薪酬福利计划上想办法，走在前面，切切实实实现公司和员工的同步发展。
五、信息化建设
目前公司人力资源系统及考勤管理系统存在一定问题，包括系统更新慢，缺乏必要功能等，在公司内人员的考勤管理上也有一定的漏洞。鉴于公司在人员信息管理、档案管理之前种种原因造成的缺失情况，我们已经花了时间进行了检查整理，但是还没完全理顺，还在逐步进行完善中，确保公司档案管理的科学性和可参考性。
信息化的目的是实现对员工从试用、转正、参训直至解聘或退休整个过程中各类信息的完整管理。这是一项需要长期坚持做好的一个工作，繁琐、工作量大，但是必须坚持做好，经常检查，时时跟进。
六、建立公司总部、办事处之间良好的沟通渠道，
收集员工想法和建议，及时了解各级员工意见和想法。对于新近员工，我们安排了专人跟进，谁招聘谁负责，要保持对其在职状态的及时了解，通过沟通收集其对公司和工作的意见。此外，各办事处内务是我们的重点跟进人员，要求各专业渠道同事加强对其的沟通和交流，完善沟通渠道，不能因为地域局限造成沟通的隔阂，特别是工作开展的隔阂。
七、劳动风险防范规避。
因为种种原因，在我到公司一个月的时间内，问题员工数量之多大大出乎我的意料，这样事情的频频发生，其实真的会极大牵扯人力资源的精力，但是发生了就要面对，我谈下自己意见。
1、没风险才是安全，在劳动纠纷中公司永远都是输家，即使赢了官司。发生了就要面对，输也要输的精彩。
2、回避风险要把功夫用在平时。
1)首先把好入口关，尽量招聘对人，对于有明显人格劣质或者有劳动纠纷前科的，或者是过于计较的人……一律筛选出去。
2)把好入职关。人员入职，必须签署入职承诺书，必须让其对简历、证件、学历、工作经历、离职证明等进行个人真实性进行保证签字。
3)把好转正关。人员到位后一周内，最多两周，必须由招聘人跟进其试用期考核指标，实现试用期管理的量化管理。从而实现从计划招聘岗位、发布招聘信息、采集应聘者简历，按岗位任职资格遴选人员，管理面试结果到通知试用的全过程管理。
4)把好绩效关。每月的绩效考核数据是个非常好的管理工具，问题员工如果体现不在绩效上，说明其上级是失职的，人力资源部不应该接受只做好人的领导，那样回避矛盾，只会造成后期员工管理的更加困难。绩效出现严重问题的，特别是连续出现问题的，必须及时予以处理。
5)加强对管理人员的指导，教会其利用好绩效考核工具，对于平时表现不佳的，及时通过处分等给予其警示，严禁推卸责任到人力资源部。一个搞不定自己下属的领导绝对是个失职的领导。
6)软硬兼施。目前的劳动纠纷有部分原因是前期处理犹豫挂断造成的，矛盾发生了就要直接面对，不能怕打官司，必要的强硬必须坚持，不能拖泥带水。
八、保持部门的稳定性，打造和谐团队。
目前的团队是个非常好的团队，尚未发现明显的问题人员，我的观点是只要肯努力，一切都好办，只要态度端正，一切都好办。人不稳定，对人力资源部的打击是致命的，目前来看这批人入职都不算很长，还需要关注和关心，如有可能，我会尽全力为大家提供好各种支持，担当自己的职责，分解他们的压力，一切奋斗。