商业模式规划（如何规划商业模式？）
《获利世代》 ( Business Model Generation ) 这本书自 2010 年问世以来，被翻译成 30 种以上的语言，被世界各地的创业公司奉为圣典，许多学校也拿书中所提出的商业模式画布 ( Business Model Canvas ) ，来当作分析个案的教学工具。透过商业模式画布，我们的确能够快速得到商业模式的概观，方便沟通、讨论并且持续追踪、更新 ; 然而十分可惜的是，如果我们只是填完商业模式画布就打算开始创业，很有可能会发现：这个工具似乎没有帮上什么忙。
我并不是要说商业模式图一文不值。使用这个工具，绝对比写一份没人会看第二次的商业计划书实际多了。但是对于新创事业来说，有几个原因会让这个工具 ” 搔不到痒处 “。为什么会这样呢 ? 第一个原因是，许多人在填写商业模式画布时，犯了一些常见的错误。如果能避免这些错误，就可以更好地发挥这个工具的威力。
在使用商业模式画布时，常犯的错误有哪些呢 ?
没有清楚理解定义。
这是最基本的错误。举例来说，价值主张 ( Value Proposition ) 指的是我们提供什么 ” 价值 “，而非我们所提供的产品跟服务。
描述不够明确。
填写时必须要描述的更明确一点，才会比较有意义。在填写价值主张时，如果我们写 ” 提供卓越的购买体验 “，到底是怎样的体验 ? 体验可不可以再明确细分成几个元素 ? 填写客户细分 ( Customer Segmentation ) 时，可不可以更明确定义这些细分的目标群体特征 ( demographics ) 或是这些目标群体有什么特殊行为 ? 填写成本或收益栏位时，可否大概预估各元素所占比例，计算方式 ?
没有思考清楚哪些是事实、哪些是假设。
在规划新事业时，在商业模式画布上大多数的元素都是 ” 假设的 “、” 规划出来的 “，并不是观察得来的事实。根据错的假设，很容易就会发展出错的答案。所以除了要时时更新商业模式画布之外，也必须确认这些假设是否为真，是否通过市场考验。比如说，我们提的价值主张，目标客户真的认为这个有价值吗 ? 真的有这个需求吗 ? 获利来源中，有没有哪些其实并不可行、或是计算的基准需要更新 ?
填完商业模式图就结束了。
填完图，才刚开始呢 ! 想想同行是怎么做的 ? 各个元素有没有其他作法 ? 当发现市场有新的发展趋势时，商业模式应如何因应 ? 时时拿出来讨论、更新，才能发挥它的价值。
商业模式图的缺陷。
对于一个成熟的公司，我们可以用商业模式画布去分析其优缺 ; 然而对于想要创业的人们，商业模式图确实有些缺陷，无法帮助我们妥善规划新事业。
1. 在商业模式图中，没有去定义到底要解决什么问题。
比较相关的栏位是价值主张，然而这仍然是两件事情：价值主张是我们提出的解决方案，不是我们要解决的问题。相信大家都认同，正确地定义问题是非常重要的。
举例来说，在某次脑力激荡时，我们想提出一个解决方案，来解决 ” 高中生只凭分数高低填写志愿，对科系与职业生涯发展毫无概念 ” 的问题。然而经过讨论后，可能会发现这其实是 ” 现象 ” 而非问题，背后的问题可能是相关资讯不足，或者是家长的观念不正确 … 等等，这有很多的讨论空间。然而如果没有把要解决的问题清楚定义出来，我们怎么确定要提供哪些产品或服务 ? 又如何发展商业模式 ?
2. 价值主张跟产品是不一样的东西，很容易被误解。
前段有提到这是许多人会犯的错误，然而这也是商业模式画布设计不佳之处，因为没有栏位是用来描述我们所提供的产品或服务。当我们想提供某种价值主张，要提供哪些产品或服务，才能传达这些价值 ? 这是必须好好思考的问题。如果只谈价值主张而不谈产品或服务，会变得过于空泛，就像有一个目标但没有说明怎么达成。同样的价值主张，也有可能因为我们提供了不同的产品或服务，而更为吸引人，并因此迈向成功。
Airbnb 有很明确的价值主张：向超过 190 个国家的当地人租住独一无二的家。Couchsurfing 的价值主张可能相差无几，但产品 / 服务完全不同
3. 没有关于竞争环境的描述或分析。
如果完全没有考虑竞争对手的状况，会发生什么事 ? 我们很可能写出一个没有优势、没有差异的商业模式。如果完全跟别人一样，要拿什么去竞争 ? 为什么消费者要选择我们 ? 而我们建立的竞争障碍又是什么，怎么保护我们辛苦打下的江山 ?《获利世代》书中其实也提到，我们可以搭配其他工具来分析竞争对手，但这样也显示了商业模式画布的不足之处，以及竞争分析的重要性。
新创公司如何规划商业模式 ?
《获利世代》作者可能也发现商业模式画布不足之处，所以最近出了一本新书《Value Proposition Design》，书中提供了一个工具，针对价值主张跟目标客层两个区块，再深入区分成几个元素进行探讨。使用商业模式画布，搭配书中所提出的价值主张图 ( Value Proposition Canvas ) 后，可以更清楚地定义产品与服务，以及试图解决的问题。可以到他们的官网看更多的介绍。
此外，《Running Lean》的作者 AshMaurya 为了提供新创事业一个更好用的工具，他把商业模式图的几个元素替换掉，发明了 LeanCanvas 这个工具，试图解决上段所提的几个缺陷。
其中新加入的元素分别是：
问题 ( Problem ) ：要解决什么问题 ?
解决方案 ( Solution ) ：提供什么解决方案 ? 这个解决方案有什么特色 ?
关键指标 ( Key Metrics ) ：依照公司的发展目标，定义出重要的衡量指标。
竞争优势、进入障碍 ( Unfair Advantage ) ：是什么让竞争者很难复制 ? 虽然刚开始创业时还无法建立这个部分，但是随着事业渐渐发展，这一块的重要性将与日具增。
以上，并不是说哪个工具一定是最好的，如果能更了解各工具的优缺点及适用情境，才能发挥最大效益。希望上面粗浅介绍的 Value Proposition Canvas 和 Lean Canvas 两个工具，能对大家在规划新创事业时有所帮助。
前海国创集团-资本界是一个专业资本运作平台，是一个产业+资本平台，是一个帮助全国的中小企业从进入资本市场到海内外上市的一站式服务平台，为更多的企业提供资本市场一整套服务促进企业转型升级。
前海国创集团主要为全国中小企业提供：新四板、双创板、新三板、香港国际板、上海Q板、科创板、亚交所挂牌上市，企业国内外上市 （IPO）、企业估值、商业计划书、融资路演、股权投资、股权融资、股权众筹、股权设计、股权激励、股权架构、商业模式、顶层设计、财法税务规范、财务咨询、并购、重组、资本运作、新三板上市辅导，海内外上市辅导等从进入资本市场到海内外上市的一整套专业、全方位的服务。
前海国创集团已累计帮助全国各地1700多家企业成功在海内外挂牌上市，拥有行业最知名老师和团队，员工达500多人，其中90%拥有7年以上本行业的工作经验，精通相关国家政策、资本市场运作、企业挂牌上市与股权投融资