六种绩效考核方法(六种绩效考核方法kpi)

常用的绩效考核方法 一、相对评价法 相对评价法是在某一团体中确定一个基准，将团体中的个体与基准进行比较，从而评出其在团体中的相对位置的评价。采用标准分数进行评价，实际是表示考察的对象在总体中处于什么位置，所以这种评价是一种相对评价。例如，对某校统考成绩的评价，通常是以该校所在市(县)统考的平均水平作为评价的基准，以该校成绩在一个市(县)中所属的地位来判断。 优点： 适应性强，应用面广，不管这个团体状况如何，都可以进行比较，都能评出个体在集体中的相对位置; 用建立在对评价对象群体测评基础之上的标准进行评价，发现其个别差异，从而对被评个体做出较为客观、公正和确切的判断; 有利于激发评价对象的竞争意识。 缺点： 评选出来的优秀者未必就是真正的高水平、高质量，未被选上的也不一定水平低、质量差，故容易降低客观标准; 评价的结果所反映的只是评价对象在一定范围内的相对位置，不一定反映他们的实际水平; 易忽视教育目标的完成情况; 易导致激烈的、无休止的竞争，从而挫伤一部分人的积极性。 具体方式： (1)序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 (2)相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 (3)强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。 二、绝对评价法 绝对评价法是在评价对象的集合之外确定一个标准，评价时把评价对象与客观标准进行比较，确定评价对象达到目标基准绝对位置的评价。例如，教学评价的标准，一般是教学计划和教学大纲，以及由此确立的具体评定指标。 优点：其标准比较客观，如果评价是准确的，那么评价之后，每个被评价者都可以明确自己与客观标准的差距，有利于发扬优点，克服缺点。同时，运用绝对评价法，可直接鉴别各教育目标完成情况，明确今后工作的重点。 缺点：其客观标准很难做到客观，在制定和掌握评价标准时，容易受到评价者的教育价值取向和经验的影响。评价对象由于欠缺横向的比较，易产生自我满足，不利于形成竞争气氛。绝对评价在执行时，具体的标准不易被共同认同，也不易把握，或受人为因素的影响，在实际运用时，则常常与其他评价法一起综合使用。 具体方式： (1)目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 (2)关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。 (3)等级评估法 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 (4)平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。 三、描述法 描述法可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求预测规划。但是，这种方法对于长期的预测有一定的困难，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。 描述法的第一阶段是认真选取标准工作岗位。第一步应采用评分法，将工作分为5~6个基本因素，再将这些因素一一分解为子因素，如下表： 为了便于评价每个岗位，这种方法把这些因素分为四个等级(一般的、好的、优秀的、极出色的)。评定小组对全部标准工作按这四个等级打分，也就相当于对每一种工作岗位做了描述。这样就提供了标准工作岗位的初步等级。通过这个过程，因素和等级的定义逐渐被确定下来。然后，再对测评因素给予权重。这种工作第一次是用成对比较法排列岗位完成的。从某种意义上讲，这种方法是对使用配比比较法来决定权数的评分法的简化。 特点：描述法的主要特点是用简单的因素来评分，并且强调职工代表充分参与每个阶段的重要性，极大的调动了广大职工的积极性和参与意识。 具体方式： (1)全视角考核法 全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。 (2)重要事件法 重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。 绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。 四、目标绩效考核法 目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。 考核指标的SMART原则 S：(Specific) ——明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标; M：(Measurable)——可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的.模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差; A：(Attainable)——可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的; R：(Relevant) ——实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的; T：(Time bound)——有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。 常见的指标 销售额(销售收入) 生产成本(次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率) 采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本) 管理成本(运营成本节约率) 营销成本(费销比) 人员工资成本(人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比) 税务成本(节税率、税销比) 商业模式建设(商业模式的量化、标准化、有形化) 生产系统建设(生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订) 组织系统建设(组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估) 业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订) 财务体系建设(财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订)流程体系建设(运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订) 绩效考核方法的特征 纵观企业五花八门的绩效考核方法(或称绩效工资分配方案等)，可以归为以下八大共同特征： (1)紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分; (2)关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式; (3)轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈; (4)强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化; (5)指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少; (6)指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行; (7)重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析; (8)激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大; 其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面;紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。 绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。 绩效考核的计分方法 常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。 1、层差法 层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。 例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。 如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，假设计分方式可以分为三种： A、25日以内完成，得15分; B、25～30日之间完成，得10分; C、30日以后完成，得0分; 2、减分法 减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。 3、比率法 比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值)，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。 计算公式：A/B*100%*相应的分数。(A为实际完成值，B为计划值或者标准值) 例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数 如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20 4、非此即彼法 非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。 例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。 假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。 假如是100%完成，得10分; 假如没有100%完成，得0分; 5、说明法 说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。 例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分;六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。

1、相对评价法：相对评价法是在某一团体中确定一个基准，将团体中的个体与基准进行比较，从而评出其在团体中的相对位置的评价。 2、绝对评价法：绝对评价法是在评价对象的集合之外确定一个标准，评价时把评价对象与客观标准进行比较，确定评价对象达到目标基准绝对位置的评价。 3、360度绩效考核：360度绩效考核法是指从各个角度来了解个人绩效的方法，是同事评、上司打分、直接领导评、自评，有时候客户评等综合评价的结果。 4、目标绩效考核法：目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。 5、OKR：OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。OKR的主要目的是明确公司和团队的目标以及明确每个目标达成的可衡量的关键结果。

所谓绩效考核方法，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。我把整理好的绩效考核方法分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦! 绩效考核的方法 一、写实考评法 实绩统计法 现场观察法 调查询问法 行为记录法 能力记录法 表现记录法 所受指导记录法 过失记录法 印象评价法 普洛夫斯特法 关键事件法 二、绝对考评法 等级考评法 评级量表法 等级择一法 分数考评法 减分考评法 正负考评法 评价赋分法 成果记分法 要素图示法 评语表达法 作业标准法 三、相对考评法 成果评定法 个体排序法 配对比较法 强制分布法 人物比较法 其主要方法如下： 1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 3、配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。 4、强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。 5、关键事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。 6、行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。 7、目标管理法(Management by Objectives，MBO)：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。 深度解析几种常见的绩效考核方法 绩效考核是现代常用的人力资源管理手段之一，但是很多企业在绩效考核的过程中往往会出现责任不明互相推诿、考核不公允考核结果不被认可、考核水分太大流于形式等诸多问题。导致绩效考核出现问题的原因是多方面的，例如：采取错误的考核方式，没有提前将工作进行细分，亦没有进行定岗定责;绩效考核方式采取负向激励，使员工对绩效怨声载道;缺乏战略高度的人力资源管理，以至于绩效考核无法与公司实际情况挂钩……下文从人力资源角度分析了几种绩效考核的方式及产生的影响。各有利弊，亦各有侧重，分享给大家，希望对企业绩效考核有所助益。 1、“PDCA闭环式”考核法 所谓PDCA，即计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、行动(Action)，最早是由美国质量管理专家戴明提出来的。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。对HR经理来说，这是一个有效控制管理过程并考核工作质量和绩效的工具。目前，它已经在一些企业管理软件中得到了成功的应用。 以应用PDCA最为有效的北森为例，在即将上线的北森新考核模块中，基于平台，企业老板或部门领导发起部门下的绩效考核活动，员工接到绩效通知后创建考核目标。在制作考核目标的同时，可以打通所有的工作计划和项目任务，一键导入所有计划内和计划外的日常项目任务，同步所有工作状态和评价结果，最直观的反馈到员工考核表里。通过灵活的考核流程配置，员工可以很轻松的完成自评环节，上级领导也可以直观的根据日常执行过程和任务结果给予综合评分，最终汇总生成一份员工的考核结果。 通过PDCA闭环，更加强调绩效过程，上下级汇报关系间可针对某项计划任务实时沟通、及时反馈，真正将绩效提升落实在每项具体工作中。这样的绩效管理优势在于，一是形成激励;二是有效管理;三是明确任务;四是达到自我管理。 2、360度绩效反馈法 360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。360度考核有自身的优点，一是它打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。二是反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法，较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是员工参与管理的一种方式。但近乎完美的工具往往缺点也是致命的：一是成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。二是考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。操作难度和风险也较高。 3、关键绩效指标考核法 关键绩效指标(KPI)即完成某项任务、胜任某个岗位所具备的决定性因素，是基于岗位职责而设定并与员工工作任务密切相关的衡量标准，体现了各岗位的工作重点。进行考核时，从每个岗位的考核指标中选取3-5个与员工本阶段工作密切相关的重要指标，以此为标准，对员工进行绩效考核。关键指标在单独使用时，衡量的是员工的能力与素质，而不是工作业绩，在做综合评价的时候也能起到一定的作用，适合年度的或阶段性的员工能力素质考评，而不适合短期目标实现情况的考核。 4、“德能勤绩”考核法 这是我国传统的绩效评价方法，是典型的模糊考核。大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核工具。这种考核工具在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德能勤”也占到非常大的部分。“但德能勤绩”考核法最大问题是人情因素占的比重较大，主观性强，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。作为考核工具其风险最高。 从以上分析中可以看出，每一种绩效考核方法都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的。另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。对于企业而言，没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选择最适合自己的绩效管理工具——适合的才是最有效的! 以上就是我为大家提供的绩效考核方法，希望能对大家有所帮助

绩效考核的方法有： 一、简单排序法（一）简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 …”的顺序。（二）简单排序法的操作首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。二、强制分配法强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的很高分、很低分者很少，处于中间者居多。三、要素评定法（一）要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 该方法的优点与缺点。（二）要素评定法的操作（1）确定考核项目（2）将指标按优劣程度划分等级（3）对考核人员进行培训（4）进行考核打分（5）对所取得的资料分析、调整和汇总四、工作记录法，工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核五、目标管理法目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得德鲁克提出。 目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。彼得德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰相反，是有了目标才能确定具体工作。当组织很高层确定了组织目标后，必须对其进行有效合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目标，管理则根据分目标完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。 六、360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法 ，是通过被评估人的上级、下级、平级以及自己的综合评价进行绩效考核的一种方式，因这种考核方式的结果相对客观公正，越来越多的企业正开始尝试这种方式进行绩效考核，一些大型的企业更是会通过360度绩效考核系统进行高效管理。
1、关键绩效指标考核法（KPI）：这种考核方法的核心内容是提炼最能代表绩效的若干关键性的指标，以这些指标为基础，进行的绩效考核方法，此种考核方法要注意的是，必须抓住企业中最能够有效量化的指标才行，从而才能提高考核的可操作性和客观性。这也是很多公司常用的一种方法。 2、目标管理考核方法（MBO）：此种考核的方法主要是把企业的目标层层分级给公司的各个部门和个人。这种考核方法首先需要确定目标、制定计划、对目标期限内的工作完成情况进行考核，然后循环考核。需要注意的是一定要准确并且非常严格，从而确保考核的成功进行和实施。3、第平衡计分法（BSC）：平衡计分法是从财务、顾客、内部业务过程、学习成长四个方面来进行的绩效衡量的一种考核方法。不仅考核企业一段时间的实际产出，还会考核下次预测的未来成长的潜力，从企业战略出发，不单单只是考核现在，还会考核未来，以及结果和过程。4、全方位（360度）绩效评估反馈制度：该种考核方法是让被考核人的上级、同级、下级以及其服务的相关客户共同对他的工作进行全方位的评价，这种考核的方法有的公司也常用，主要是用于能力开发的部门和领域的人。 5、主管述职评价方法：这种考核方法顾名思义，是对于主管的考核，通常是用在一个企业中的中高层管理者的一种考核方法，很多公司也会采用这种对主管的考核方式。

绩效考核是企业用来管理和考察各个员工工作情况的重要手段，绩效考核有以下五种常用的方法，如有帮助，请采纳，谢谢~ 一、KPI绩效考核法 KPI 绩效考核也称为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 二、OKR绩效考核法 OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。 OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。” OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。 三、360度绩效考核法 360度考核法的特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核，对组织而言可以建立正确的导向。 360度绩效考核法作为企业实现战略变革的工具其具有如下作用： 有助于实现组织的战略目标；有助于组织文化的转变；有助于员工的个人发展；有助于强化团队工作的效率；符合员工培训和人才选拔的需要。四、BSC平衡记分卡平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，已广泛应用。该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。五、MBO 目标管理目标管理（MBO）由美国管理学家德鲁克于20世纪50年代提出，被称为“管理中的管理”。目标管理是由企业最高层领导制定一定时期内整个企业期望达到的总目标，然后由各部门和全体职工根据总目标的要求，制定各自的分目标，并积极主动地设法实现这些目标的管理方法。一方面强调完成目标，实现工作成果；另一方面重视人的作用，强调员工自主参与目标的制定、实施、控制、检查和评价。以上就是绩效考核常用的五种方法，希望能够为大家带来一些帮助，另外到人事星球资料页面搜索相应的绩效考核名称即可免费下载相应模板，更多份干货内容等你解锁。
1、目标考核法： 按一定的指标或评价标准来衡量员工完成任务的方法，根据工作指标或标准也有很大的困难，因为一是适中的目标制定困难。二是工作内容的可量化特性不同。所以这个方法使用不当可能导致劳动积极性不能充分发挥，考核结果失真。 2、360度绩效考核 360度绩效考核法是指从各个角度来了解个人绩效的方法，是同事评、上司打分、直接领导评、自评，有时候客户评等综合评价的结果。评价方面包括沟通能力、人际关系处理能力、领导能力、……通过这种理想的绩效评估，员工可从不同的反馈了解到自己的不足、长处与发展需求，这样有利于员工制定合适自己的职业发展道路。 3、主基二元考核 这个方法是将绩效考核分"主要绩效"和"基础绩效"两部分考虑， "主要绩效"，是评价员工和团队的管理效果和创造价值增值的能力。做得越好，绩效分越高，它是判别员工优秀与价值分配的主要依据; "基础绩效"，是一个范围，表现、成果在范围之内。不加分不减分，在这个范围外，加分或减分。"主要绩效"与"基础绩效"互相叠加，即是该岗位绩效考核真正的分数。 4、Kpi关键绩效指标法 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。是企业绩效管理的基础。制定该岗位考核的几个关键指标，员工的绩效与关键指标进行对比的考核方法就是关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)。 5、OKR OKR(Objectives and Key Results)又叫做目标与关键成果法，是定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，现在主要应用于IT、风险投资、创意等领域。OKR可以在采取行动之前培养长期思考与计划的纪律性。对于代理人，把目标写在纸上也会明确期望，并能使发展的定义和成功的定义进行量化。对于其他利益相关者，OKR可以在主题和优先级上实现透明化，并支持跨职能的交流。 tita绩效宝 融合多种绩效考核方法，算是比较综合且方便快捷的软件了，可以参考下考核模板和OKR案例库等资料。
我们知道绩效考核的方法有很多种，企业在绩效考核中，要根据自己的企业实际情况去用方法，方法用对了，制定绩效考核方案省时且实用。那么，什么样的绩效考核方法是企业比较常用的呢？对我们可以借鉴学习的呢？我们经过绩效管理咨询公司的反馈，得出了企业最常用的绩效考核的五种方法 第一种、目标考核法目标考核法，即按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的情况，根据衡量结果给予相应的奖励。作为目标考核主要内容的工作成果由工作目标被实现的程度来体现。这种方法要求管理当局首先根据目标管理原理和工作责任制确定各部门及个人的工作目标，然后将员工的绩效同这个预先设定的工作目标相比较，得出员工绩效超过目标要求、达到、有距离、差距很大等结论。一般来说，工作目标的内容有可能是单一的，也可能是多样的。如果是多样的，在各项内容与目标相比较有了结论以后，还须将各项内容综合起来得到一个结论。综合的方法可以是较主观的定性的方式，也可以是各项得分加权平均的定量性质的方法第二种、360度绩效考核360度绩效考核最早由Intel公司提出并加以实施。其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核。360度绩效考核法作为企业实现战略变革的工具具有如下作用：第一，有助于实现组织的战略目标；第二，有助于组织文化的转变；第三，有助于员工的个人发展；第四，有助于强化团队工作的效率；第五，符合员工培训和人才选拔的需要。第三种、主基二元考核该法则就是将绩效考核设计成两部分，第一部分是“主要绩效”，要求个人、部门甚至企业不断提高，做得越好，绩效分越高，它重点评估员工和团队的管理效果和创造价值增值的能力，因为它是判别优秀员工与价值分配的重要依据；第二部分是“基础绩效”，要求在一个范围之中，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，即不加分也不减分，落在这个范围之外，就要加分减分了。这两部分相互独立又互相促进，“基础绩效”对“主要绩效”有影响，前者好，对整体绩效是个补充，前者差，整体绩效就不好。绩效考核就是把这两部分的考核分都考出来，然后使两者互相叠加，即得出该岗位真正的绩效考核分数。 第四种、KPI关键绩效指标法KPI即关键绩效指标（Key Performance Indicators），又称主要绩效指标、重要绩效指标等，是衡量管理工作成效最重要的指标之一，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，也是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标，为数据化管理工具第五种、OKR OKR(Objectives and Key Results)又叫做目标与关键成果法主要是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果，通过设定挑战性目标，聚焦核心工作，持续跟踪进展，及时沟通反馈，终达成个人、组织及公司目标实现。在线的话推荐使用 Tita OKR 管理工具。