绩效考核薪酬设计方案
绩效考核薪酬设计方案为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。这就是设计绩效考核薪酬的初衷，下面请看我为大家带来的绩效考核薪酬设计方案！绩效考核薪酬设计方案薪酬设计的要点，在于‘对内具有公平性，对外具有竞争力。‘建立一套‘对内具有公平性，对外具有竞争力‘的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。不同的人对‘薪酬‘有不同的理解。有的人将‘薪酬‘理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：第一步：职位分析正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。第二步：职位评价职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决‘当官‘与 ‘当专家‘的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11~15级。国际上有一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。第三步：薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer（伟世顾问）、Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到‘xx职位薪酬大解密‘之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。由于IT行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线（见图1）。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。第四步：薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。第五步：薪酬结构设计报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了‘人才基本法‘，把报酬观列入‘公司宪法‘中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。第六步：薪酬体系的实施和修正在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的'定期调整做了规定。依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。经营之道：薪酬管理把握好三个公平在人力资源管理诸领域中，薪酬政策是最富有挑战性的，需要考虑的因素很多。从理论上来说，薪酬水平的高低与特定的组织、劳动力市场、工作以及员工四方面的因素有关，因此管理者在制定薪酬政策时必须考虑这四个方面的因素，具体来说就是要处理好三个公平问题：外部公平、内部公平和员工公平。外部公平是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬。内部公平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。这就要对员工所做的工作进行评价。员工公平是指仅依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素对同一家企业完成类似工作的员工进行支付。按工作的价值付酬是薪酬确定的一个基本原则，因此给业务售货员提成不失为一个积极的措施，但要明确业务人员的工作内容和任务职责。任何领域的不公平都会引发道德上的严重问题。如员工感觉到自己被给予了不公平的报酬他们将不会尽力工作，甚至离开企业。这都会损害组织的整体业绩。认识全面薪酬战略“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念在此基础上产生。公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。“内在的”激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会（比如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业主要考虑的因素依次为：个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。又据惠悦顾问公司去年在美国通过对100万名员工的调查统计，对员工们有吸引力的因素依次为：保持本人好的工作声望、对工作有重要性、有表现自己能力的机会、有意思的工作、喜欢共同工作、有机会得到提升、所希望的薪酬。虽然美国和中国的经济发展不在一个水平上，但也反映出人们对物质和精神的激励都是需要的。但是在现实社会中，如何科学地把握全面薪酬的两个方面，使它们有效地配合起来，是企业经营者经常面临的一个难题。一般地来说，外在的激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。内在的激励是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，也可以通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。全面薪酬战略仅仅有了市场数据作为支持是不够的，它的成功实施还要靠公司与受聘者之间的协商，达到双方利益的平衡。一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才、保留人才的基础，但在实际运作时，还要靠大量、具体的沟通来支持。要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求。否则，再好的体系构想也难以奏效。而受聘者由于年龄、经历、企业工龄、个人和家庭情况等千差万别，对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样。因此，如何在不违背总体薪酬战略和设计方案原则的情况下，设计一些“弹性”的方案，尤其是在福利方面，多一点弹性，将会更有吸引力。 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办公室绩效考核方案
办公室绩效考核方案范文 为了确保事情或工作有序有效开展，我们需要事先制定方案，方案具有可操作性和可行性的特点。那么应当如何制定方案呢？下面是我帮大家整理的办公室绩效考核方案范文，仅供参考，希望能够帮助到大家。 办公室绩效考核方案1 为进一步加强办公室人员绩效考核与薪酬分配的管理，建立动态的绩效分配激励机制，坚持公平、公正、公开的分配原则。以绩效为基础、考核为手段、责任为标准、效益为目标，创建行为有准则、管理有制度、工作有考核、优劣有奖惩的规范化、制度化部门。充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性，把部门的工作责任，切实有效地传递到每一位员工身上，全面提高办公室整体效率。现结合办公室实际，特制订绩效考核方案如下。 一、绩效考核的原则 （一）依据岗位职责，以员工的实际指标完成情况为主要内容，实行定量考核和定性考核相结合的原则。其中经济指标（费用管理）占30%，重点工作70%，日常工作考核在总考核的分上适当加减分，控制在-3分3分（日常考核包含工作部署完成情况、考勤等方面）。 （二）坚持公平、合理的原则，对考核内容、考评方法和考评标准力求合理、科学、严格、客观地进行考核评估，增强考核工作的透明度。 （三）坚持定期化与制度化原则。绩效考核工作按月进行考核。 二、考核的具体实施 绩效考核办法对部门人员的经济指标和重点工作完成情况、日常工作进行考核计算出考核得分，考核结果每月5号前公布。试用期内员工不参与考核。 根据绩效考核结果，与员工进行绩效面谈，就工作任务完成情况与工作表现进行充分的沟通。主要目的是肯定成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制定改进措施。 员工如认为考核结果有不合理的地方，应在获知考核结果后3日内提交书面材料并提供事实依据。过期视同默认，不予受理。根据员工提供的书面材料，在三个工作日内做出是否受理的答复，无客观事实依据的申诉不予受理。同时对员工申诉内容进行调查核实，对有显着差异的项目，双方进行沟通、协商、核实后，对考核的初步结果进行修正。 三、绩效考核结果及其应用 绩效考核结果用于计算员工绩效工资，作为制定员工培训计划、职级调整、薪酬调整、岗位调整、评选评优等方面的重要依据。累计三个月考核分数低于80分的（无不可抗力因素）进行岗位调整。 四、附则 本绩效考核方案适用于办公室全体人员，自20xx年元月1日起执行。 办公室绩效考核方案2 为建立有效的绩效激励机制，及时评估和肯定办公室成员的工作，激发成员的潜能和工作热情，确保20xx年度工作任务的顺利完成，特制定本方法。 一、考核对象：办公室全体成员 二、考核指标及权重 （一）办公室主任 1、协助中心领导处理内部事务、协调各部门工作，协调中心和上级机关相关部门及其他相关单位协作关系。（10分） 2、负责中心公文文稿的审核，提报中心主任审批。（5分） 3、负责审核、督办中心党务、纪检、计生、工会以及团青等方面工作并提报总支书记审批。（15分） 4、负责人员定编的提报、工资及五险一金的审核、督办等工作。（5分） 5、负责在每月25-30日提报下月资金使用计划。（2分） 6、负责控制业务收支平衡，防止大超大节。（3分） 7、协助中心领导对各部门管理人员的考核与测评工作，配合总编办搞好中心业务考核。（5分） 8、负责起草提报中心财务管理、资产管理等经营方面的各项制度和工作计划，负责审核中心其他各项管理制度。（10分） 9、负责中心经营管理、财务报销审核登记等工作。（5分） 10、负责中心经营业务合同的起草、审核、报批等工作。（5分） 11、负责广告收支、专题片收支、自营工程收支、其他业务收支情况的审核并提报核算中心。（10分） 12、负责中心专项资金的审核、上报、催办、督办等工作。（5分） 13、负责中心物资采购的'审核、报批、督办等工作。（5分） 14、协助工会搞好中心厂务公开工作。（5分） 15、负责审核、督办中心固定资产管理、库存材料、低值易耗品管理等工作。（5分） 16、负责办理中心领导交办的其他工作。（5分） （二）机关党支部书记兼办公室副主任 1、协助办公室主任搞好办公室各项工作。（7分） 2、负责中心财务报销、收缴费用、票据报批签审等工作。（15分） 3、负责机关党支部的各项工作。（15分） 4、负责中心接待工作。（10分） 5、负责中心车辆调度、管理工作。（15分） 6、负责中心后勤、安全、消防、卫生检查考核工作（15分） 7、负责固定资产、低值易耗品、办公用品等的管理及调配使用工作。（5分） 8、负责中心公章的使用管理。（3分） 9、负责相关会议、会议用品的组织与管理。（5分） 10、负责材料收货，验货等工作，协同使用部门搞好采购工作。（5分） 11、负责完成领导交办的其它事务。（5分） （三）秘书 1、收集各部门周例会上的小结与计划、月度计划总结，起草各类文件、申请、报告、总结以及公司相关部门需要的新闻中心有关书面材料。（30分） 2、负责流程的维护、跟踪、变更等工作。（30分） 3、负责会议记录、会议纪要，督办会议决定事项。（20分） 4、负责组织中心职工大会、工作会等大型会议的准备，协助办公室其他人员组织各类事务性会议。（10分） 5、负责传真收发，完成领导和部门主任交办的其他工作。（10分） （四）政工干事 1、负责完成党建、企业文化、精神文明、纪检等工作年度工作计划、工作总结的起草。（10分） 2、负责完成公司布置的各项党务相关工作。（5分） 3、负责中心收发文件。（5分） 4、负责中心OA系统的开通、流程的变更等工作。（5分） 5、负责宣传栏制作工作。（5分） 6、负责办公室考勤工作。（2分） 7、负责中心部分报刊杂志的分发、与邮局工作人员协调工作。（2分） 8、协助办公室主任及时督办、催办各支部书记开展支部工作。协助工会负责人、团支部书记搞好工会、团青年工作。（5分） 9、负责中心领导材料打印、复印工作。（6分） 10、负责年度所发文件整理归档及报送公司档案室等相关工作。（6分） 11、负责中心电话号码内容的变更发放通知等工作。（2分） 12、负责中心计划生育工作。（6分） 13、负责相关业务电话的记录、传达，登记工作。（2分） 14、负责相关业务的各项表格整理、归档等工作。（6分） 15、协助办公室其他成员制作文档、表格、幻灯片及物品领用、登记、分发、会议室布置等工作。（6分） 16、负责中心综合管理体系工作。（15分） 17、负责协助办公室主任及中心领导做好科级干部季度/年度考核测评工作。（6分） 18、负责完成中心领导及办公室主任交办的临时性工作。（6分） （五）劳资员 1、负责中心员工工资、福利、奖金的发放、核对。（15分） 2、员工养老保险、社会保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、住房公积金的登记、核对、缴付统计等工作。（10分） 3、负责稿费汇总、发放工作。（7分） 4、负责中心人员出差、学习、休假等请销假管理工作。（5分） 5、负责中心教育培训工作报表、年度培训、总结的上报。（6分） 6、负责公司下达的人事、劳资等填报工作。（10分） 7、填制核对员工住房公积金领取工作。（5分） 8、负责劳务工工资发放、用工情况报送等工作。（6分） 9、负责员工职称评审填报。（5分） 10、负责向税务局上报员工各种收入所得税。（6分） 13、负责各部门的考勤的收集、核对、统计工作。（5分） 14、负责新员工的接待工作。（5分） 15、负责员工各项收入进账的数据录入工作。（10分） 16、负责员工住房摸底，公寓住宿安排、变更，统计等工作。（5分） （六）经营干事 1、根据库存及时填报审批单，按照审批单与供货商或物供中心领取办公、日常用品。（5分） 2、负责办公设备、家具、各类办公保洁生活用品的领取、登记、发放管理。（5分） 3、负责中心资产管理工作。资产的入库、盘点、报废等工作。（10分） 4、协助办公室主任负责合同清理、报送审批等工作。（5分） 5、负责中心财务报销单填制工作。（15分） 6、负责中心专项资金汇总、申报、核对、上报、督办工作。（5分） 7、负责电费的抄报。（2分） 8、负责签到单、办公室绩效考核汇总情况。（5分） 9、负责中心领导文件的打印、复印等。（3分） 10、交通费的收集、登记和汇总。（2分） 11、完成办公室主任交办的临时性的工作。（10分） 12、低值易耗品的盘点和登记。（10分） 13、负责起草财务报销、小额支付款项的协议书。（5分） 14、各项收支费用的统计、核对登记等工作。（10分） 15、相关业务资料的整理、保存、归档等工作。（3分） 16、负责核心业务考核的上报。（5分） 三、绩效考核结果的确定 1、每人分值为100分，绩效考核由部门主任组织专门会议进行，原则上全体办公室员工均需参加，采取集中测评的方式测算成员的考核分值。 2、考核得分确定后，根据分配的绩效总额测算每分分值。 3、办公室除主任由中心统一考核以外，内部确定分配系数为：其他科级人员按1.4计算，中级职称按1.2计算，初级按1.1计算，其他人员按1.0计算。 4、当月缺勤则按照缺勤天数相应的核减绩效工资。 5、每月20日前完成测评工作。 ;
员工绩效考核方案
员工绩效考核方案 一、适用范围 该绩效考核的主要对象是移动公司正式员工(一线员工和值班经理)。对于新加入公司的实习期间的员工、竞争上岗的员工、以及调离本工作岗位、晋升等的特殊员工的绩效考核另行规定。 二、考核分类及考核内容 根据考核岗位的不同，分为两类：一线员工和值班经理，分别进行绩效考核，考核范围以及侧重点不同。 1、一线员工绩效考核 (1)一线员工包括：营业员 (2)一线员工每半年考核一次，每年综合考核一次。 (3)考核方法：百分考评汇总成绩，顾客意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、任务完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 (4)品行考核(占绩效考评总成绩的30%) ①行为品格(10%)： 百分考核记录考评员工遵守规章制度和公司纪律，星级服务规范的履行情况以及顾客意见调查结果汇总来考评员工服务行为。(顾客满意加1分，不满意减1分) ②工作态度(10%)： 迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分。 ③精神面貌和心理素质(10%)： 员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否热爱公司以及是否支持公司的各项政策方针等。 注意：品行考核分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考核原始数据依据。 (5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%) ①任务完成业绩(40%)： 指标任务完成率;换算成40分制。 ②工作职责的履行情况(10%)： 有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。 ③临时工作任务执行情况(10%)： 交给员工的临时性工作任务执行效果，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。 ④业务技能测试(10%)： 部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。 2、值班经理绩效考核 (1)考评周期：半年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。 (2)考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评等 (3)品行考评(占绩效考评总成绩的35%) ①言行品格(10%)： 从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。 从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。 ②职业素质(10%)： 公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等; ③工作态度(10%)： 迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻耽误工作进展扣1分。 ④精神面貌(5%)： 管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策，是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等。考核值班管理人员的精神状态和心理素质。 (4)业绩考评(占绩效考评总成绩的65%) ①部门工作安排与分配(20%) 考查值班经理人员的工作统筹安排能力。 ②工作职责的履行情况(20%) 考查值班经理对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的`改进能力。 ③部门各项工作计划完成和目标达成情况(15%) 考查值班经理领导下属对工作对公司的总体贡献价值。 ④部门临时工作任务的完成情况(5%) 考查值班经理领导下属员工完成临时任务的执行情况。 ⑤下属员工工作表现和考评成绩(5%) 考查值班经理指导、管理下属员工的能力。 相关阅读—绩效考核的方法和作用 1、Swot分析法 strengths：优势 weaknesses：劣势 opportunities：机会 threats：威胁 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 2、pdca循环规则 Plan：制定目标与计划 do：任务展开，组织实施 Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查 Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目 标，制定下一轮计划。 意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生3、5w2h法 what：工作的内容和达成的目标 why：做这项工作的原因 Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人 when：在什么时间、什么时间段进行工作 where：工作发生的地点 how：用什么方法进行 how much：需要多少成本 意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。 3、Smart原则 s：specific 具体的 m：measurable 可测量的 a：attainable 可达到的 r：relevant 相关的 t：time based 时间的 人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是Smart化的。只有具备Smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。——s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统; ——m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的; ——a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标; ——r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察; ——t代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。 4、任务分解法「wbs」 wbs 任务分解法(work breakdown Structure) 如何进行wbs分解：目标→任务→工作→活动 wbs分解的原则： 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成 每个任务原则上要求分解到不能再细分为止 wbs分解的方法： 至上而下与至下而上的充分沟通 一对一个别交流 小组讨论 wbs分解的标准： 分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点 所有活动全部定义清楚 学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹 安排您的时间表 5、二八原则 巴列特定律 “总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明： 80%的销售额是源自20%的顾客; 80%的电话是来自20%的朋友; 80%的总产量来自20%的产品; 80%的财富集中在20%的人手中; 这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。 作用 一、 达成目标 绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。 二、 挖掘问题 绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。 三、 分配利益 与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。 四、 促进成长 绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。 绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。 薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
绩效考核方案
绩效考核方案范文（精选5篇） 为了确保事情或工作能无误进行，就常常需要事先准备方案，方案属于计划类文书的一种。我们应该怎么制定方案呢？下面是我整理的绩效考核方案范文（精选5篇），欢迎大家分享。 绩效考核方案1 为加强机关管理，充分调动全局干部职工的工作积极性，形成个个争上游，人人比贡献的工作竞争局面；克服考核过程中的形式主义和人为因素，客观公正评价每个干部职工的现实表现和工作业绩，特制定本方案。 一、考核对象 局机关在职在岗干部职工（包括借用到局机关工作时间达半年以上的干部职工）。 二、考核内容 考核内容为学习、出勤、现实表现、工作业绩、股室工作、群众测评、领导评价七个方面。 三、考核程序 1、动员准备：召开年度考核动员大会，上交个人考核资料，汇总平时检查结果。 2、个人总结和述职：总结全年工作，填写年度考核表，分组进行个人述职。 3、考核组考核：考核组根据干部职工提供的材料和领导及有关职能部门提供的记载进行考核，确定每个干部职工在学习、出勤、现实表现、工作业绩、股室工作的得分。 4、量化测评：按照年度工作考核评价表，由领导和群众进行测评。考核组按权重计算出每个干部职工的测评实得分。 5、综合评价：在个人述职、考核组考核、量化测评的基础上，由考核组按得分高低提出考核等次意见。 6、确立等次：考核领导小组对考核组提出的等次意见进行研究，集体确定考核等次。 7、反馈。 8、上报（个人让优、找优不予认可和上报）。 四、考核办法 考核实行平时检查与年终考核相结合，领导考核与群众考核相结合，定性考核与定量考核相结合。 干部职工的政治业务学习情况由考核组进行检查考核；出勤和参加会议情况以办公室平时记载为准；现实表现由分管机关的副局长和纪检组长进行考核；工作业绩由考核组征求主管领导和股室长意见后评定；股室工作以机关股室年度考评方案为依据进行考核。 五、奖励与惩罚 1、考核结果进入个人档案，并作为干部选拨任用和晋职晋级的重要依据。 2、年度考核评优时，根据被考核者的得分情况，确定评优对象。年度考核获优人员，除上报上级部门给予嘉奖外，并按规定给予物质奖励。 3、对综合考核得分在60分（含60分）以下且排名在末位的实行待岗学习，在年度考核中定为基本称职（基本合格）。 六、加强领导，成立工作班子 为了把局机关干部职工的年度考核工作抓好、抓落实，成立考核工作领导小组，徐朝洪担任组长，石海林、张绍平、向海燕、周隆发为成员，具体考核工作由石海林、李代文、杨明忠、吴务生、杨宏生、田儒贤、杨小红同志负责。 绩效考核方案2 KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI的考核范围可大可小，制定标准也因公司业务不同而有很大差异。很多公司会把全年KIP的考核结果做为年终奖金分配的依据，同时把KPI考核跟员工的职务晋升相挂钩。但是，也有很多公司的KPI绩效考核只会流于形式。 KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。对于KPI方案的具体制订可以从以下几个方面进行。 1、做好实施KPI考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到KPI考核实施的必要性、重要性、紧迫性。 2、采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出X%作为KPI考核的奖金，KPI考核跟员工的直接利益挂钩。 3、统一KPI指标的制定原理为，把公司的`年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。 4、采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣X分，超额完成一项指标就加X分，加满为止。 5、采取公平、公正、公开的考核制度，部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要签字确认。同时，任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认。 6、每个月盘点KPI考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门的KPI完成情况，通过KPI考核最大化的反映员工的工作绩效。 7、从长远来说，通过KPI考核的实施，规范员工的工作习惯，使KPI考核的观念固化在员工脑中。 绩效考核方案3 对员工的绩效考核一般分为三条主线，这三条主线分别是： 一、基于工作计划的业绩考核； 二、基于素质模型的能力考核； 三、基于行为指标的态度考核。对于业绩指标的考核，一般采取月度或季度考核的方式进行，而对能力指标和态度指标的考核，如年度或半年度考核。绩效管理第五步：绩效结果的应用绩效成绩的应用是多方面的，大多数企业进行绩效管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配，而实际上，这是非常简单的运用，对绩效成绩的运用可以包括以下以几个方面，工资调整、绩效奖金分配、层级晋升与职位调整、教育培训和指导员工职位发展等。绩效考核结果运用于工资调整主要是指对于业绩好的员工工资进行提升，对于业绩差的员工工资进行降低。绩效考核成绩运用于绩效奖金分配体现了对员工的短期激励，业绩的考核结果为月度（季度）及年度奖金的确定提供了很好的依据。连续的考核记录为员工的层级晋升提供了很好的依据，通过对员工一定时期的连续的绩效分析，可以发现优秀人才，并将他们调整到更重要的岗位和更高的职位上去工作。通过累积考核结果的记录，可以发现员工群体或个体与公司要求的差距，从而及时组织相关的教育培训活动，有针对性去提升员工的知识、技能或职业素养。从较长期的连续的考核结果中，管理者可以看出员工的真实潜能和职业倾向，当员工的职业生涯定位不准确时，管理人员应及时和员工进行沟通，一起对员工职业发展道路进行重新的规划和调整。 绩效考核方案4 绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。下面是我为你带来的公司绩效考核方案，希望对你有所帮助。 人力资源管理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。 一、绩效考核的目的 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、绩效考核的基本原则 1、客观、公正、科学、简便的原则； 2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。 三、绩效考核周期 1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核； 2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。 3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况； 季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况； 半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况； 全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。 四、绩效考核内容 1、三级正职以上中层干部考核内容 （1）领导能力 （2）部属培育 （3）士气 （4）目标达成 （5）责任感 （6）自我启发 2、员工的绩效考核内容 （1） 德：政策水平、敬业精神、职业道德 （2） 能：专业水平、业务能力、组织能力 （3） 勤：责任心、工作态度、出勤 （4） 绩：工作质和量、效率、创新成果 等。 五、绩效考核的执行 1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知； 2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行； 3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。 六、绩效考核方法 1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。 2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。 3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。 4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下： 第一季度考核结果分数＝（一月份考核分数＋二月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％ 第二季度考核结果分数＝（四月份考核分数＋五月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％ 第三季度考核结果分数＝（七月份考核分数＋八月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％ 年度考核结果分数＝（第一季度考核结果分数＋第二季度考核结果分数＋第三季度考核结果分数）×5%＋（十月份考核分数＋十一月份考核分数）×5％＋年度考核分数×75％ 5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。 个人自评表及两部评价表后附。 七、绩效考核的反馈 各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。 八、绩效考核结果的应用 人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升 降等问题进行调整。 1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资；等于平均分的不作调整。 2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。 3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定；员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。 以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。 绩效考核方案5 为进一步贯彻落实国务院、省、市关于深化农村义务教育经费保障机制改革的精神和工作要求，以市教育局“绩效”管理思想为指导，切实加强我校教师队伍建设，规范教育教学质量管理，健全激励、竞争机制，使学校管理更为科学、规范，以促进学校教育教学质量的提高，特制定本方案。 一、实施对象： 本校在职在岗教职工。 二、考核方案： 1、教育教学过程奖： （1）对在岗教职工出勤考核，实施《xx中学教职工出勤奖励办法》，按人均每月60元计算。 （2）对在岗职工“四优”进行考核，实施《xx中学四优评比方案》，按人均每月30－50元计算。分三等优、良、合格的比例为2∶6∶2。 2、教育教学质量奖： （1）对学校教职工进行教育教学工作全面考核并实施奖励，实施《龙坪中学教学常规考核细则》按人均100－150元计算。分三等3∶5∶2。 （2）对参加市统一调研考试实施达标考核奖励和调研考试中单班学科获全市前十名的实施特殊贡献奖励，按人均每月20元计算。 （3）对班主任工作实施过程管理奖及其它部门工作优秀奖，按人均每月30元计算。 ;
公司员工绩效考核方案
公司员工绩效考核方案 为了确保工作或事情顺利进行，往往需要预先进行方案制定工作，方案是在案前得出的方法计划。我们应该怎么制定方案呢？以下是我精心整理的公司员工绩效考核方案，希望能够帮助到大家。 公司员工绩效考核方案1 一、考核目的 1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。 2、作为确定绩效工资的依据。 3、作为潜能开发和教育培训依据。 4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 二、考核原则 1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。 2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核务必公开、透明、人人平等、一视同仁。 3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。 4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心理解，并允许其申诉或解释。 三、考核资料及方式 1、工作任务考核(按月)。 2、综合潜力考核(由考评小组每季度进行一次)。 3、考勤及奖惩状况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。 四、考核人与考核指标 1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。 2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。 3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。 五、考核结果的反馈 考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。 六、员工绩效考核说明 (一)填写程序 1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部; 2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部; 3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务; 4、工作计划完成状况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分; 5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成状况栏内文字说明原因。 (二)计分说明 1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与推荐如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。) 2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。 3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。 4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。 (三)季度绩效工资资料 季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖 (1)绩效考核奖由三部分组成： a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金; b、员工的第13个月月工资的四分之一; c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。 员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。 (2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。 (四)增减分类别： 1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%; 2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%; 3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。 4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。 5、奖惩计分： (1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%； (2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。 公司员工绩效考核方案2 一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并构成以考核为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改善做好准备。 3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训带给人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方构成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据； 2、以员工考核制度规定的资料、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象 本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列状况人员不在考核范围内： 1、试用期内，尚未转正员工 2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、兼职、特约人员 五、各类考核时间排定表 考核类别考核时间复核时间考核终定时间 年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日 年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日 转正考核按公司招聘调配制度执行 晋升考核按公司内部晋升制度执行 注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁 3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。 4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 六、考核体制 考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页资料)度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表： 考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核 分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁 分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁 分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁 职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁 考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核 职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁 分公司副总经理以下人员的考核 部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理 部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定 技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定 注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。 七、考核标准 人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营职责大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。 公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职潜力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下： 各类员工考核权重比例图： 考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类 业绩考核约占70％50％40％ 潜力考核约占15％30％30％ 态度考核约占15％20％30％ 员工考核总得分＝业绩分＋潜力分+态度分 八、考核表 1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有必须通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际状况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商透过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。 2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。 九、考核评价 1、考核结果的等级评定： 全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定： 等级特优秀优秀中等有待提高急需提高 考核总分95分以上85―95分70－84分50－69分50分以下 2、考核等级比例控制： 为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，比较效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例： 特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％ 优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％ 中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％ 有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％ 急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％ 注：考核列入极优秀或急需提高者，务必同时带给具体的事实依据 十、考核程序 考核的一般操作程序： 1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选取适当的考核量表进行自我评估 2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。 3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。 补充推荐： 当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时： 1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评 2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管能够进行复评，并向该员工的间接主管说明状况 3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，推荐主管就应与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时 1、推荐该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。 十一、考核申诉 1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。 2、部属与直接主管讨论考核资料和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。 3、考核申诉的同时务必带给具体的事实依据。 十二、考核与奖惩 1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的.职位工资进行调整，调整原则如下： ①特优员工：原则上岗位津贴上调一级 ②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理 ③中等员工：岗位津贴不作调整. ④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。 ⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。 2、年度考核为“有待提高类”员工的处理 ①岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理 ②若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。 ③若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。 3、年度考核为“急需提高类”员工的处理 ①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。 ②同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级 ③如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。 十三、附则 1、本制度的解释权归人力资源部。 2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。 3、本制度生效时间为20XX年1月10日。 公司员工绩效考核方案3 人力资源管理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。 一、绩效考核的目的 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、绩效考核的基本原则 1、客观、公正、科学、简便的原则； 2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。 三、绩效考核周期 1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核； 2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。 季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况； 半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况； 四、绩效考核内容 1、x正职以上中层干部考核内容 （1）士气 （2）目标达成 （3）责任感 （4）自我启发 2、员工的绩效考核内容 (1)德：政策水平、敬业精神、职业道德 (2)能：专业水平、业务能力、组织能力 (3) 勤：责任心、工作态度、出勤 (4)绩：工作质和量、效率、创新成果等。 五、绩效考核的执行 1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知； 2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行； 3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。 六、绩效考核方法 1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。 2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。 3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。 4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下： 第一季度考核结果分数＝（一月份考核分数＋二月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％ 第二季度考核结果分数＝（四月份考核分数＋五月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％ 第三季度考核结果分数＝（七月份考核分数＋八月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％ 年度考核结果分数＝（第一季度考核结果分数＋第二季度考核结果分数＋第三季度考核结果分数）×5%＋（十月份考核分数＋十一月份考核分数）×5％＋年度考核分数×75％ 5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。 个人自评表及两部评价表后附。 七、绩效考核的反馈 各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。 八、绩效考核结果的应用 人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。 1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资；等于平均分的不作调整。 2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。 3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定；员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。 以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。 ;
