绩效考核管理制度范本(kpi绩效考核管理制度范本)

员工绩效考核方案范本1 1、目的 1.1为了推动公司人员管理制度化和规范化，尽快完善好绩效考核运行机制，使考核工作有据可依，有章可循，特制定本考核方案; 2、适用范围 2.1生产部所有车间员工(试用期后); 3、本考核方案 3.1分为5部分：工作表现、工作技能、执行制度、敬业与协作、日常行为; 3.2以扣分考核为基本形式，扣分与绩效考核工资挂钩。每日考核一次，每月汇总评比一次，考核绩效工资(奖金)为200元，考核结果处理按照《记分方案》执行; 4、考核绩效计分方案 4.1工作表现(扣分共30分、奖励共5分) 4.1.1上班迟到、早退扣3分/次; 4.1.2工作不积极、做事拖拖拉拉扣5分/次(例如车间安排的事情没有在规定时间内完成); 4.1.3脱岗、离岗超过10分钟，扣3分/次; 4.1.4上班时间看报纸、杂志、玩手机或干与生产无关的事情扣3分/次; 4.1.5在工作场所内大声喧哗、起哄、妨碍他人的工作扣3分/次; 4.1.6不写请假条，无故旷工扣5分/次; 4.1.7对本岗位的设备及生产情况不按时制作及检查、不保养扣3分/次; 4.1.8做假记录、提前做记录或之后做记录扣5分/次。 4.1.9工作认真仔细，及时发现不良品，并得以控制，奖5分/次。 4.2工作技能(扣分共22分、奖励共10分) 4.2.1不按规定摆放物料扣2分/次; 4.2.2对本岗位的设备不熟悉扣3分/次; 4.2.3公司和车间组织的培训考试不合格扣4分/次; 4.2.4因操作失误造成物料损失扣8分/次; 4.2.5对本岗位的操作方法不熟悉扣5分/次; 4.2.6熟练本岗位操作，并能带领新进员工及时掌握相应技能的奖5分/次。 4.2.7生产现场8S做得好，工装设备保养到位的奖5分/次。 4.3执行制度(扣分共33分、奖励共15分) 4.3.1不按操作方法操作，违反工艺或自行更改工艺条件扣5分/次; 4.3.2存在跑、冒、漏检现象扣2分/次; 4.3.3在生产区内(包括各车间、厕所等)吸烟或未经允许私自带入火种扣5分/次; 4.3.4在上班时发现上班前饮酒扣5分/次;酗酒的扣7分/次; 4.3.5拒绝参加公司或车间组织的安全、消防、环保等学习及培训扣4分/次; 4.3.6未经允许私自带外人进入生产车间的扣5分/次; 4.3.7对生产工艺提出合理建议，并行之有效，奖5分/次 4.3.8对生产过程中检举某些岗位漏检的奖5分/次。 4.3.9参加公司或车间组织的相关培训考试优秀(超过90分)的奖5分/次 4.4敬业与合作(共77分) 4.4.1物料浪费未及时阻止扣4分/次; 4.4.2本岗位作业未完成或者未达到工艺指标的要求就将物料(或半成品)转入下一岗位(未经组长和车间主管同意)扣5分/次; 4.4.3不服从公司和车间领导指挥扣8分/次(例如不服从工作安排、临时安排等); 4.4.4本岗位发生事故时该岗位操作员工不参加抢救扣10分/次; 4.4.5与同事之间打架、斗殴扣10分/次; 4.4.6破坏、损坏厂房、机器设备、工具、原材料及产品扣20分/次 4.4.7泄露公司机密、经营机密扣10分/次; 4.4.8无中生有、弄虚作假、搬弄是非、拉帮接派，造成同事之间不团结扣10分/次。 4.5日常行为(共38分) 4.5.1上班衣着不整，不穿工作服扣3分/次;(没有发服装的除外) 4.5.2故意毁坏灭火器、消防栓和消防水带扣4分/次; 4.5.3未经主管领导同意就私自外出扣3分/次; 4.5.4撕毁文件、档案材料及公告文件扣5分/次; 4.5.5对同事及家属实施诽谤、恐吓、威胁、侮辱扣10分/次; 4.5.6损公肥私、盗窃公司财物扣10分/次。 4.5.7本岗位卫生不干净扣3分/次。 5、绩效工资(奖金)处理办法： 5.1员工请假(事假)超过1天，次数超过1次/月的无绩效工资(奖金)。 5.2扣分在10分以内者为合格;10分以上按百分比扣发绩效考核工资(200元就是200分;扣1分就是扣1元钱); 5.3按200分数计算扣分在80分以上的进行淘汰(无绩效工资)。 5.4每天的绩效考核表、由部门主管统计后，每日上交副总核实，弄虚作假、不交或涂改扣主管全分，无绩效工资。 5.5员工绩效考核奖励得分的就是嘉奖(1分就是1元钱)。 6、相关表单 6.1部门员工每日绩效考核登记表 员工绩效考核方案范本2 一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据; 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则; 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象 本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内： 1、试用期内,尚未转正员工 2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、兼职、特约人员 五、各类考核时间排定表 考核类别考核时间　复核时间考核终定时间 年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日 年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日 转正考核按公司招聘调配制度执行 晋升考核按公司内部晋升制度执行 注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁 3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。 4、年度考核是公司对全体(正式)员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 六、考核体制 考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页内容)度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成)是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表： 考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核 分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁 分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁 分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁 职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁 考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核 职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁 分公司副总经理以下人员的考核 部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理 部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定 技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定 注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管(高于员工两级)最后核定认可。 七、考核标准 人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表;其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。 公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下： 各类员工考核权重比例图： 考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类 业绩考核约占70%50%40% 能力考核约占15%30%30% 态度考核约占15%20%30% 员工考核总得分=业绩分+能力分+态度分 八、考核表 1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。 2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。 九、考核评价 1、考核结果的等级评定： 全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定： 等级特优秀优秀中等有待提高急需提高 考核总分95分以上85―95分70-84分50-69分50分以下 2、考核等级比例控制： 为减少考核的主观性及心理误差(晕轮效应，对比效应，平均化等)，考核结果经过除权处理实行部门(分公司)比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例： 特优秀人数：不超过本部门(分公司)员工总数5% 优秀人数：不超过本部门(分公司)员工总数15% 中等人数：占本部门(分公司)员工总数65% 有待提高人数：约占本部门(分公司)员工总数10% 急需提高人数：约占本部门(分公司)员工总数5% 注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据 十、考核程序 考核的一般操作程序： 1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估 2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。 3、间接主管复核：间接主管(高于员工二级)对考核结果评估，并最后认定。 补充建议： 当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时： 1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评 2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况 3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时 1、建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。 十一、考核申诉 1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。 2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调;如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。 3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。 十二、考核与奖惩 1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下： ①特优员工：原则上岗位津贴上调一级 ②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理 ③中等员工：岗位津贴不作调整. ④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。 ⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。 2、年度考核为“有待提高类”员工的处理 ①岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理 ②若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。 ③若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。 3、年度考核为“急需提高类”员工的处理 ①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。 ②同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级 ③如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系;如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。 十三、附则 1、本制度的解释权归人力资源部。 2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。 3、本制度生效时间为20xx年1月10日。 ;

公司员工绩效考核管理办法 公司员工绩效考核管理办法完整版范文，欢迎阅读! 第一章 总则 第一条 目的 为了进一步完善公司绩效考核体系，健全绩效考核的激励约束机制，通过绩效考核对员工进行客观、公正地评价，给予员工与其贡献相应的激励，真正把员工的工作业绩与收入挂钩，激发员工的工作热情，提高工作效率，特制定本办法。 第二条 原则 1、坚持客观、公正、公开、科学的考核原则 2、坚持重业绩、强激励、硬约束的实施原则 第三条 适用范围 1、公司中层干部(不含销售片区人员) 2、一般管理、技术(不含产品设计人员)、辅助服务岗位人员 第四条 考核机构及职责 1、考核领导小组设置及职责 组长：董事长 副组长：党委**、总经理 成员：副总经理、总工程师、党委副**、纪委**、监事会**、工会** 职责：负责审批绩效考核管理办法，指导、监督、协调绩效考核工作，复核、批准考核结果及其运用的意见。 2、考核办公室设置及职责 考核办公室设在人力资源部，由人力资源部牵头具体负责考核的相关工作。 职责：负责拟定绩效考核管理办法，组织实施考核工作的培训、指导与监督管理;负责考核结果的运用与实施工作。 第二章 考核实施 第五条 考核周期 考核分为月度考核和年度考核。 1、月度考核：是对员工每月的工作业绩进行的量化考核。 2、年度考核：是通过汇总员工每月的月度成绩得出全年的工作业绩成绩，并通过结合年底开展的民主评议，对员工一年的工作表现作出的客观、公正的评价。 第六条 考核内容 1、中层干部月度考核 考核内容 权重 考核单位 每月考核成绩 职能部门 生产经营单位 月度量化指标 50% 70% 企管部 企管部每月公布的《绩效考核公报》成绩。 月工作计划完成情况 30% 30% 服务满意度 20% 不考核 2、中层干部年度考核 考核内容 权重 考核单位 年终考核成绩 工作业绩考核 90% 企管部 工作业绩×90%+民主评议×10%+加分项-减分项1-减分项2 民主评议 10% 党工部 人力资源部 创新能力 加分项 人力资源部 绩效考核办法执行力度 减分项1 人力资源部 重大安全事故 减分项2 人力资源部 3、一般管理、技术、辅助服务人员月度考核 考核内容 权重 考核单位 每月考核成绩 月工作计划完成情况 90% 各部门 月工作计划完成情况×90%+出勤率×10% 出勤率 10% 4、一般管理、技术、辅助服务人员年度考核 考核内容 权重 考核单位 年终考核成绩 工作业绩考核 90% 各部门 工作业绩×90%+民主评议×10%+加分项 民主评议 10% 各部门 创新能力 加分项 人力资源部 第七条 考核办法 1、中层干部月度考核办法 根据年度工作计划和管理目标，各部门中层干部于每月2日前，认真填写月度工作计划，经公司主管领导审批后报企业管理部。企业管理部按照部门绩效考核办法的相关规定对各部门中层干部进行考核后，每月15日前将《绩效考核公报》报人力资源部，形成中层干部当月考核成绩。 2、中层干部年度考核办法 (1) 工作业绩考核：每年1月，由人力资源部负责将企业管理部每月公布的《绩效考核公报》成绩统计汇总，计算出中层干部的工作业绩考核成绩，此项成绩占年终总成绩的90%。 (2)民主评议：每年底，由党委工作部负责召开中层干部述职大会，组织员工进行民主评议，并将考核成绩形成《民主评议成绩统计表》(附表1)交人力资源部，具体按照《中层干部考核评价管理办法》执行，此项成绩占年终总成绩的10%。 (3)创新能力：创新能力作为加分项，每年底由被考核者填写《创新性工作完成情况表》(附表2)，凡有公司认同的增收节支项目、小改小革项目、合理化建议项目或省市奖励成果项目等上述项目中的任何一项，可加分5分，每多一项，增加1分，最高10分，没有项目的，不计分。 (4)绩效考核办法执行力度：每年由人力资源部组织人员对各部门的绩效考核办法执行力度进行抽查，抽查发现没有按办法的规定对员工进行月度量化考核，敷衍了事、随意打分的，每发现一次，扣部门责任人年终绩效成绩2分。若没有按规定时间上报绩效考核成绩的，一次扣部门责任人年终绩效成绩1分。 (5)中层干部对自己分管部门的安全生产负责，年度内发生重大安全生产事故，实行一票否决制，不仅要按照《安全生产责任书》进行严格考核，并且扣部门责任人年终绩效考核成绩10分。 3、一般管理、技术、辅助服务人员月度考核办法 每月25日，由部门员工本人填写《XX月工作计划和完成情况及存在问题表》(附表3)，26日交与部门领导，部门领导以此为依据，根据《一般管理/技术/辅助服务人员绩效考核打分表》(附表4)的标准，从月工作计划完成情况、出勤率两方面对员工进行打分，得出员工本月的绩效考核成绩。 4、一般管理、技术、辅助服务人员年度考核办法 (1) 工作业绩考核：员工业绩考核成绩以员工每月的考核成绩为依据，各部门每季度向人力资源部上报一次。各部门根据员工每月考核成绩，每季度末的最后一周内汇总形成季度成绩，由部门填报《XX季度一般员工业绩考核成绩汇总表》(附表5)，经部门负责人审核，公司分管领导复核批准后报人力资源部，由人力资源部根据四个季度的成绩汇总得出平均成绩，此项成绩占年终总成绩的90%。 (2)民主评议：每年底由各部门负责人组织本部门员工进行民主评议，部门员工根据被考核人的工作表现按《一般管理/技术/辅助服务人员民主评议表》(附表6)，对考核对象进行考核打分，每年12月底前将成绩形成《民主评议成绩统计表》(附表1)上报人力资源报，此项成绩占年终总成绩的10%。 (3)创新能力：创新能力作为加分项，每年底由被考核者填写《创新性工作完成情况表》(附表2)，凡有公司认同的增收节支项目、小改小革项目、合理化建议项目或省市奖励成果项目等上述项目中的'任何一项，可加分5分，每多一项，增加1分，最高10分，没有项目的，不计分。 第三章 考核结果的应用 第八条 考核成绩 每年1月底前由人力资源部负责分别汇总、计算中层干部、一般管理/技术/辅助服务人员的年度考核成绩并分别进行排序和评级，将考核结果提请公司考核领导小组审议并批准。 第九条 考核等级及比例设置 1、中层干部 公司中层干部的年度考核成绩不进行A/B/C/D/E的等级排序，由人力资源部根据公司考核领导小组审议通过的年度考核成绩直接进行排序。 2、一般管理、技术、辅助服务人员 分数段 ≥95分 94-85分 84-75分 74-70分 <70分 等级 A B C D E 评价 优秀 良好 称职 有待改进 不称职 人数 比例 不得超过被考评人员总数的10% 实际人数 实际人数 实际人数 实际人数 第十条 考核结果的应用 1、月度考核结果的应用 中层干部月度考核成绩不在月度应用。 一般管理、技术、辅助服务人员的月度考核成绩与本人月奖金挂钩，本部门有月度绩效奖金时，部门月度绩效奖金的分配要按当月绩效考核成绩拉开档次，不搞平均主义，具体分配方案如下： 当月考核成绩第一名的员工奖金=部门总奖金/部门人数*1.2 当月考核成绩第二～第N名的员工奖金=部门总奖金/部门人数*1 当月考核成绩最后一名的员工奖金=部门总奖金/部门人数*0.8 2、年度考核结果的应用 (1)中层干部 中层干部的年度绩效考核成绩与年薪直接挂钩，作为年薪的奖罚扣减项。中层干部年终考核成绩排名前五位的，由公司一次性奖励 元，年终考核成绩排名最后五位的，扣罚 元，并同时制定《工作绩效改进计划表》(附表7)，下一年度考核结果排名上升，方可留任，否则免职。 中层干部年终绩效考核成绩与本人职务晋升、岗位调整挂钩，同时作为公司聘任、解聘以及向长城电工推荐后备干部的重要参考依据，岗位调整按照公司《关于规范和加强干部管理的有关规定》执行。 (2)一般管理、技术、辅助服务人员 年度考核成绩与本人年终奖金、职务晋升、岗位调整挂钩，同时作为公司选拔各类人才、参加培训的重要参考依据。 等级 奖 励 比例 A级 除享受公司年终奖外，由公司一次性奖励奖金 元，奖励后成绩不再累计。 10%以内 B级 享受公司年终奖金。 各部门严格考核 C级 享受公司年终奖金的90%。 各部门严格考核 D级 享受公司年终奖金的80%，同时制订《工作绩效改进计划表》(附表7)，并限期改进。 各部门严格考核 E级 不享受公司年终奖金，并调整工作岗位待岗培训。 5%以内 其中，与年终奖奖罚标准具体如下： 每年1月，由人力资源部根据员工年终绩效考核成绩，在全公司范围内进行排序和评级，确定每个人的A、B、C、D、E相应等级。 由于公司部分部门人员相对偏少，部门每季度在汇总绩效等级评价成绩时，考核成绩始终为A或B，将导致本人年终考核成绩始终处于A或B之上的状况发生，缺乏绩效考核的公正性，因此年终考核确定等级时，由人力资源部在全公司范围内进行对比平衡，最终确定等级。 3、绩效考核的年终成绩将形成《绩效考核年终成绩记录 表》(附表8)，装入员工个人档案。 第十一条 考核中特殊情况的处理 1、当年休假1个月以上者，成绩不能超过B级; 2、出差或培训1年以上(含1年)者，成绩按前一年的绩效成绩，最高不超过B级; 3、当年受到公司通报批评以上处分者，评价最高不能超过C级; 4、调入新岗位不足6个月的，以原岗位考核标准作为考核依据; 5、考核年度内连续不到岗超过3个月，包括请假及其它非因公缺岗的，成绩不超过B级。 第十二条 考核结果的反馈与申诉处理 1、公司分管领导负责分管范围内中层干部的考核结果反馈沟通，各部门负责人负责本部门员工考核结果的反馈沟通，若被考核者对考核结果存在异议，可先与公司分管领导或部门负责人充分沟通协调解决，当解决不了时，可向人力资源部提出申诉，申诉时需提交《工作绩效考核申诉表》(附表9)和说明材料。 2、人力资源部须在15个工作日内进行核查，提出核实后的具体意见，经公司考核领导小组复核确认后反馈给申诉者本人。如果申诉理由成立，必须复议更正申诉者的绩效考评结果;如果申诉理由不成立，在反馈核查意见的同时并对其进行批评，情节严重的给予必要的处罚。 第四章 附则 第十三条 年度考核的相关资料进入本人档案，作为职务晋升、选拔任用、降职、降薪的依据。 第十四条 本办法报公司党政联席会审议并批准。 第十五条 本办法由人力资源部负责解释。 ;

绩效考评就是一项具体的项目管理活动，有利于发掘优秀的人才，同时这也是让员工奋发向上的一种动力，企业员工绩效考核方案要怎么制定呢？本文是我为大家整理的员工绩效考核的方案范文，仅供参考。 员工绩效考核方案范文篇一一、考核目的 为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度 (一)为公司员工薪酬调整提供依据 (二)为公司员工晋升提供资料 (二)为公司员工培训工作提供方向 (三)促进公司与员工之间的沟通、交流 二、考核原则 (一)公开性原则 应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。 (二)客观性原则 用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。 (三)与目标管理相结合的原则 目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。 三、考核范围 本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子(分) 公司的一般管理人员和一般工作人员。 第二条 考核方式 对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子(分)公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子(分)公司业绩的贡献;另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。 一、部门、下属子(分)公司评分 按照粤丰集团子(分)公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子(分)公司业绩进行考核评分。 二、岗位评分 (一)岗位目标考核 一、确定岗位目标 根据集团公司确定的部门、下属子(分)公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度12月20日之前确定。 二、拟定工作计划 根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度12月31日前拟定，月度工作计划在上月25日前拟定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。 三、目标执行情况检查 个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作计划检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。 四、困难处理 目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小，进行处理。 1. 该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并将处理意见及处理情况填入工作计划检查表。 2. 确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目标执行进度落后或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调整一次。调整时间为每年第二季度末。 (二)岗位业绩评价 根据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人岗位业绩进行评分。 三、评分方式 (一)一般管理人员评分方式 1. 由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。 2. 由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的30%。 3. 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的10%。 4. 人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子(分)公司业绩的评分占个人考核总分的30%。 (二)一般工作人员评分方式 1. 由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。 2. 由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的50%。 3. 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的20%。 第三条 考核安排 一、考核小组 在公司职能部门，由部门负责人组织;在下属子(分)公司，由公司负责人组织。 二、考核时间 对工作计划的检查每月一次，每月5日前对上一个月的工作计划执行情况进行检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。 三、考核注意事项 在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要基本按照A级的占8%(95——100分)、B级的占12%(90-94分)、C级的占60%(80-89分)，D级的占15%(75-75)分，E级的占5%的比例进行，允许有适当调整。如果部门业绩较为突出，那么A、B级的比例可以适当增加;相反如果部门业绩较差，那么D、E级的比例可以适当增加。 四、考核面谈 个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成一致。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。 五、考核结果反馈 考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时间内，不服者准予按照规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议决定后的成绩即为最后核定的成绩。 六、考核结果运用 根据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬的依据。员工绩效考核方案范文篇二一、总体思路 (一)考核目的 为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。 (二)适用范围 本公司所有设计人员。 (三)考核指标及考核周期 针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。 考核指标类型 (工作业绩 工作态度 工作能力) 考核周期 (项目结束后，年度/季度/月) (四)考核关系 由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。 二、考核内容设计 (一)工作业绩指标 工作业绩考核表(满分100分) 关键性业绩指标 考核目标值 权重 得分 新方案设计周期 实际设计周期比计划周期提前 ?天 20 设计评审满意率 设计评审满意率达到 100% 10 项目计划完成率 项目计划完成率达到 100% 10 设计的可生产性 成果不能投入施工情况发生的次数少于 ?次 5 设计成本降低率 设计成本降低率达到 ?%以上 设计完成及时率 设计完成及时率达到 %以上 15 设计方案采用率 设计方案采用率达到 %以上 10 设计改造费用控制率 设计改造费用控制率达到 ?% 10 设计服务满意度 对设计服务满意度评价的评分在 ?分以上 10 设计资料归档及时率 资料归档及时率达到 100% 5 (二)工作态度指标 工作态度考核表 考核标准(满分100分) 指标名称 标准 得分 标准 得分 标准 得分工作责任心 强烈 30 有 24 一般 18 工作积极性 非常高 25 很高 20 一般 15 团队意识 强烈 25 有 20 一般 15 学习意识 强烈 20 有 16 一般 12 (三)工作能力指标 工作能力考核表(满分100分) 指标名称 标准 得分 标准 得分 标准 得分 设计能力 非常强 20 较强 16 一般 12 创新能力 非常强 15 较强 12 一般 8 沟通能力 非常强 10 较强 8 一般 6 学习能力 非常强 15 较强 12 一般 8 理解能力 非常强 10 较强 8 一般 6 (四)年度绩效考核 年度绩效考核表(满分100分) 标准 得分 无 6 无 5 无 5 无 4 标准 得分 较弱 4 较弱 3 较弱 2 较弱 3 较弱 2 总分 30 25 25 20 总分 30 25 20 15 10 指标类型 所占权重 折合分数 实得分数 工作业绩 70% 70 工作态度 15% 15 工作能力 15% 15 合 计 100% 100 特别加分事项： 注：特别加分事项需要附相关证明材料 绩效考核总评： 绩效改进意见： 期末评价 □优秀：出色完成工作任务 □符合要求：完成工作任务 □尚待改进：与工作目标相比有差距 考核者： 被考核者： 年 月 日 三、考核实施 设计人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。 (一)计划沟通阶段 ① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。 ② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。 (二)计划实施阶段 ① 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。 ② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。 (三)考核阶段 考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。 1.绩效评估 考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。 2.结果审核 人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。 3.结果反馈 人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。 四、绩效结果运用 (一)绩效面谈 考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。 (二)绩效结果运用 1. 薪酬调整 设计人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。 ① 年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 ② 年度绩效考核得分在80分到95分(含)的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 ③ 年度绩效考核得分在60分到80分(含)的，薪资等级不变; ④ 年度绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。 2. 培训 年度绩效考核得分在80分(含)以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在70分(含)以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在60分(含)以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。 五、绩效申诉 (一)申诉受理被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。 (二)提交申诉员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 (三)申诉受理人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。 (四)申诉处理答复人力资源部应在接到申诉申请书的10个工作日内明确答复申诉人。员工绩效考核方案范文篇三员工绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。 第二条 原则 严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。 第三条 指导思想 建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制与约束机制，为科学的人事决策提供可靠的依据。 第四条 适用范围 本办法适用于事业部职能部除管理干部以外的全体员工，二级子公司可参照本办法建立各单位内部的绩效考核制度(二级子公司财务人员统一由事业部财务管理部进行考核)。 第二章 考核体系 第五条 考核对象 Ⅰ类员工：工作内容的计划性和目标性较强的员工 Ⅱ类员工：每月工作性质属重复性、日常性工作的员工 第六条：考核内容 1、业绩考核：Ⅰ类员工主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核;Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。 2、能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力。 3、态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和 第七条：考核方式 考核实行直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核方式。 第三章 考核实施 第八条 考核机构 人力资源部：作为事业部人力资源工作的归口管理部门，负责绩效考核制度的制定，并组织事业部各职能部员工的绩效考核，指导和监督二级子公司绩效考核工作。 二级子公司人事部门：作为事业部下属二级子公司人事系统的归口管理部门，按照事业部《员工绩效考核管理办法》和其他有关制度的规定，负责本单位绩效考核制度的制订和实施工作。 第九条 考核周期 以半年为考核周期，年终进行综合评定;新聘员工以试用期为考核周期。上半年：1月1日-6月30日;下半年：7月1日~12月31日。具体时间以通知为准。 第十条 考核流程 根据职位说明书和部门月度工作计划，每年1月和7月份由人力资源部协助各部门对该部门员工工作绩效进行综合评定，各部门应于1月15日和7月15日前将考核结果报事业部人力资源部。 第四章 考核结果的应用 第十二条 培训 在进行人力资源开发工作时，应把员工绩效考核结果作为参考资料，了解员工的培训需求，从而有效地开展培训工作。 第十三条 岗位轮换和晋升 在进行岗位轮换和晋升时，应参考员工绩效考核的评定结果，把握员工的工作和环境适应能力。 注：工资序列升(降)每半年进行一次，在每年2、8月份根据考核结果进行调整。 员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪时间限制： (1)职务晋升; (2)在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理审批。 第十五条 绩效收益 某普通员工年中(终)绩效收益=该职能部普通员工年中(终)绩效收益发放总额×计提系数 计提系数=Ei×Pi/∑Ei×Pi Ei =某管理人员管理工资月标准额×在考核单位工作时间(按月计算) Pi=该员工个人绩效评价得分 i=表示某普通员工 注：个人考核结果(P)为D等者，取消奖金的发放;试用期员工不享受奖金;在考核单位工作时间按转正后计算。 第十六条 审批流程 考核结果处理表按被考核者——直接主管——部门主管——人力资源部的流程进行审批，但汇总报表要报事业部总经理审批。 第五章 考核面谈与绩效改进 第十七条 考核面谈 员工考核的核心是结合工作计划和目标，目的在于干部对下属的工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应当与被考核者进行考核面谈，加强双向沟通。 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到： (1)让被考核者了解自身工作的优、缺点; (2)对下一阶段工作的期望达成一致意见; (3)讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。 第十八条 绩效改进 每个考核期结束后，考核者与被考核者应经过协商共同制订《员工绩效改进计划书》，报人力资源部备案。 第六章 考核结果的管理 第十九条 考核指标和结果的修正 由于客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人同意后，可以进行调整和修正。考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定。 第二十条 考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。 第二十一条 考核结果归档 考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入被考核者个人档案并负责保存。 第二十二条 考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决;如不能妥善解决，被考核者可向事业部人力资源部提出申诉，人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十三条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订; 第二十四条 本办法自发布之日起开始实施。 附表： 1、 员工工作业绩评估表 2、 员工工作能力评估表 3、 员工工作态度评估表 4、 员工绩效考核结果处理表 5、 员工绩效改进计划表 6、员工绩效考核评定细则及相关评价指标的说明>>>下一页更多“员工绩效考核方案范文”

员工绩效考核范本如下。 考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不同，各部门应根据各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。 考核目的： 为了进一步完善公司分配管理制度，强化公司员工的责任意识与成果意识，并运用该评价的方式，指导，帮助，约束和激励广大员工，真正实现收入靠贡献的分配原则。 1、 适用范围。 本办法适用于与公司签订劳动合同的所有员工。控股，参股公司下属企业，下属关联企业或公司参照执行。 2、 考核依据及内容。 考核依据为员工的岗位，共分为五类人员，管理人员，工程技术人员，基本生产人员，辅助生产人员，服务人员，由各部门的二级工资管理委员会负责本部门的具体考核办法，公司工资管理委员会负责监督管理，各部门可以结合单位具体情况制定相应的考核细则并实施。 （1）对管理人员以岗位工作职责为依据，认真核定每个岗位的工作量，具体到每一项工作的分值，从工作目标，质量，方法，进展，反馈等方面，在创新，执行，决策，应变能力及廉洁奉公，团结互助，责任心等要素上，实行量化考核。 （2）对工程技术人员按技术项目，以技术的领先程度，难易程度，完成时间，完成制裁等因素，核定工作量，制定出易于操作的量化标准，量化分值，实行考核。 （3）对基本生产人员的量化考核，以每个岗位的工时定额，质量，物耗，安全，劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。 补充 绩效考核概念 绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。 绩效考核是对部门或个人某一阶段工作成果的评估和等级确定过程，绩效考核是绩效管理的核心环节。绩效考核的目的是对组织、个人绩效进行准确识别和有效区分，为激励机制的应用提供基础依据。 所谓准确识别，是指对组织贡献大、支撑公司发展战略的行为和结果给予肯定；对工作不力或出现问题，没有对组织作出贡献，不能支撑公司发展战略或给公司带来损失的行为和结果给予否定。 所谓有效区分，是指考核结果等级划分有效，不同考核结果等级之间的绩效有显著差别，考核等级为“优良”的一定比考核等级为“合格”的绩效水平高，同样考核等级为“不合格”一定比考核等级为“合格”的绩效水平低。绩效考核的有效性依赖于绩效考核体系以及绩效考核指标体系的科学合理性。
考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不同，各部门应根据各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。 1.工作业绩(1)任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对员工本职工作完成情况的体现，主要考核其任务绩效指标的完成情况。(2)管理绩效，主要是针对行政管理类人员，考核其对部门或下属人员管理的情况。(3)周边绩效，与组织特征相关联的，是对相关部门服务结果的体现。2.工作能力 工作能力分为专业技术能力与综合能力。3.工作态度 工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工作纪律性、协作性、考勤状况5个方面设定具体的考核标准。 4.附加分值 附加分值主要是针对员工日常工作表现的奖惩记录而设立的。

绩效考核管理办法范本 引导语：员工的绩效考核有什么方法?常用的绩效考核有什么?来看看下面我为你带来的绩效考核方法吧，希望对你有所帮助。 篇一：主管绩效考核管理办法 为充分调动业务主管的工作积极性和主动性，明晰工作目标，促使其对责任区域业绩目标的达成，和对终端、渠道业务员的日常工作进行督促和检查，建立层层监督，分级管理的制度，特制定本考核管理办法： 一、考核内容 销量指标、终端管理指标、业务员管理指标。 二、绩效指标：(实行百分制) 1、销量指标：(50分); (1)责任区经销商提货量完成率(40分)：责任区经销商提货量与目标量的比率，具体计算公式为： 实际得分=实际值/目标值×权重 (2)中高档产品进货量完成率(10分)：责任区经销商中高档产品的提货量与目标量的比率，具体计算公式为： 实际得分=实际值/目标值×权重 2、管理指标：50分; (1)、客户管理 (5分)：每月要对责任区内的经销商拜访或沟通一次以上，填报在沟通记录表或日报表上;每少拜访或沟通一次扣1分; (2)、铺货终端数(5分)：责任片区内经营我方产品的终端 数比上月进店终端总数的上升比例。依据责任区铺货记录、终端信息表及市场部或部门抽查结果，每上升1%，奖1分，每下降1%，扣2分。 (3)、政策运用(15分)：严格执行公司的促销政策、维护价格体系;低于公司指导价销售扣5分，促销活动执行不到位，一次扣5分。 (4)、终端维护(10分)：跟线、查线、终端协议签署和管理; 跟线、查线：依据周工作计划及跟线日报记录。 保证每周查2条线路5家终端，跟1条线路10家终端，少一次扣1分; 终端协议签署和管理：依据协议管理办法，按时汇总、归档和兑现。终端协议未按时汇总、归档或兑现一次，扣1分。 (5)、会议管理、报表管理(5分) 会议管理：按照要求召开晨会、周会等，安排业务员当天的工作线路及工作内容，确保业务员明确当天工作需要达成的目标;落实昨天完成情况，及时处理业务员反馈和其他渠道获得的市场问题。 未按时召开晨会一次扣1分 会议安排达不到时效性一次扣1分 (6)、报表管理(5分)：定期对业务员的日报报表填写是否规范、真实、准确性进行审查和签署，每半月交绩效考核员一次，每漏交一次或迟交一次，扣2分 (7)、团队建设(5分)：每月要对所属业务员进行一次全面绩效沟通、对业绩浮动较大的进行一次深度沟通，直至解决问题，没、少沟通一人次扣1分。 篇二：部门绩效考核管理办法 一、部门绩效考评的原则和思路 1.部门绩效考评整体上以达成经营目标为宗旨，以成本、质量和速度为控制目标。 2.部门绩效考评的`实施采取目标考核和过程控制相结合的方式，以目标管理为主旨、以过程控制来保证经营目标的实现。 3.部门绩效考评强调关键绩效考评和考核程序的可操作性，考核指标体现各责任主体的可控性。 4.部门绩效考评结果与各部门月度工资计发挂钩，总体上以有效激励为原则。 5.部门绩效考评的责任主体是商用空调公司管理部、财务部、生产部、质检部、技术工程部。 二、各部门的职责定位和考评指标体系 (一)各部门的职责定位及考核重点 1.管理部 主要负责公司的发展规划、目标管理和对公司各项经营活动进行综合协调、宏观监控及其支持服务。 对管理部的考评重点为：专项工作计划和公司综合管理效果。 2.财务部 主要负责公司会计核算、财务管理以及车间部品仓的日常管理。 对财务部的考评重点为：财务信息的及时性与准确性、成本管理水平和部品仓管理状况。 3.质检部 主要负责公司外协外购件、半成品和成品的检测或委托检测、质量控制和评价等;负责建立和维护公司质量环境保证体系，并实施管理、监控和评价。 对质检部的考评重点为：部品及成品质量控制水平、公司质量改进开展的及时性、有效性等。 4.技术工程部 主要负责公司制造技术的研究与提升、制造过程的工艺管理和品质保证能力的建立与提升，以及公司投资规划与管理。 对技术工程部的考评重点为：工艺、技术及设备保障能力、投资技改与质量整改进度等。 5.生产部 主要负责公司生产计划、物料采购、生产作业组织和车间现场管理。 对生产部的考评重点为：生产计划完成状况、制造成本控制能力和制造质量。 (二)各部门绩效考评指标构成 鉴于各部门的职能不同，对各部门的考评采取差异化的控制方式。对财务部、生产部、质检部、技术工程部的考评指标由经营控制指标、专项工作指标和综合管理能力指标构成;对管理部的考评指标由专项工作指标和综合管理能力指标构成。具体指标设置如下： 1.管理部 2.财务部 3.质检部 4.技术工程部 5.生产部 三、相关指标说明 1.综合管理效果 2.宣传工作开展状况 3.自主改善活动开展情况 4.仓管影响生产情况 5.目标变动成本达成率 6. 财务信息及时、准确 7.部品下线率 8.月度市场重大/批量质量问题次数 9.质量整改未完成项 10. 工艺、技术及设备影响生产次数 11. 投资技改项目计划完成情况 12.月度生产计划准时完成率 13.成品一次送检合格率 四、考评结果与工资挂钩办法 1.公司对各部门工作按月评价并按月与各部门工资总额进行挂钩考核，对各部门内的具体分配原则上不进行干涉。 2.各部门月度工资总额分为A、B两个部分，A为各部门月度标准工资，每月固定发放;B为各部门月度绩效工资，与各部门月度绩效考评结果挂钩。 3.B的基数由管理部根据当月公司经营状况提案，报总经理批准后确定。 4.若某月B≤0，则当月各部门绩效考评结果顺延至下月累加与部门工资进行挂钩。 5.工资B与绩效考评结果挂钩方式为： 注：不足一分的，按四舍五入法取舍。 五、指标测评及工资挂钩考核程序 1.上述对各部门的评价考核指标要求每月进行统计，上月专项工作计划达成情况及当月专项工作计划可随月度工作计划一起报送。具体统计要求和测评方法见“相关指标说明”部分。 2.各评价考核指标的统计、测算由各指定部门负责进行。各指定部门必须于每月10日前对上月实际执行情况进行统计、测算，经相关部门会签后，将统计结果汇总至管理部。 3.管理部根据各部门指标完成情况在15日前确定各部门上月绩效考评得分，并据以确定上月各部门工资B的计发比例报总经理审批。 4.各部门月度工资计发总额确定并审批通过后，由各部门进行内部分配，并于20日前报管理部审核、总经理审批。 六、其它 1.各部门对考评结果有任何异议，可向公司管委会进行申诉。 2.本办法由管理部负责制订、解释和完善，并自总经理批准下发后实施。 ;