绩效考核的五个标准(绩效考核怎么做)

绩效考核是企业中每个职工都知道的制度，然而大部分的员工都不太重视绩效考核。下面为您精心推荐了绩效考核的标准与方法，希望对您有所帮助。 绩效考核的标准 绩效考评标准由三个要素组成：标准强度和频率、标号、标度。 1、标准强度和频率 所谓的标准强度和频率，是指评价标准的内容，也就是各种规范行为或对象的程度或相对次数。标准强度和频率属于评价的主要组成部分。 2、标号 所谓标号，是指不同强度的频率的标记符号，通常用字母(如A、B、C、D等)、汉字(如甲、乙、丙、丁等)或数字来表示。标号没有独立的意义，只有我们赋予它某种意义时，它才具有意义。 3、标度 所谓标度，就是测量的单位标准它可以是经典的测量尺度(即类别、顺序、等距和比例尺度)，也可以是现代数学的模糊集合、尺度;可以是数量化的单位，也可以是非数量化的标号。总之，可以是定量的，也可以是定性的。标度是评价标准的基础部分，它同评价的计量与计量体系有密切的关系。 在绩效考评中，各种内容、标度和属性的标准之间，存在着密切的内在联系，它们相互依存，相互补充，相互制约，组成一个有机整体，这就是考评标准体系。 绩效考核的方法 强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法，这样的方法还是很好的呢，值得一用。 目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的.得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 等级评估法 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。 重要事件法 重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。 目标绩效考核法 目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。 绩效考核的基本原则 (1)客观评价原则。应尽可能进行科学评价，使之具有可靠性、客观性、公平性。 (2)全面考评的原则。就是要多方面、多渠道、多层次、多角度、全方位地进行立体考评。 (3)公开原则。应使考评标准和考评程序科学化、明确化和公开化。 (4)差别原则。考评等级之间应当产生较鲜明的差别界限，才会有激励作用。 (5)反馈原则。考评结果一定要反馈给被考评者本人，否则难以起到绩效考评的教育作用。

主要的绩效考核内容 绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，以下是我收集的绩效考核相关内容，欢迎查看！ 一、相对评价法 相对评价法是在某一团体中确定一个基准，将团体中的个体与基准进行比较，从而评出其在团体中的相对位置的评价。采用标准分数进行评价，实际是表示考察的对象在总体中处于什么位置，所以这种评价是一种相对评价。例如，对某校统考成绩的评价，通常是以该校所在市(县)统考的平均水平作为评价的基准，以该校成绩在一个市(县)中所属的地位来判断。 优点：适应性强，应用面广，不管这个团体状况如何，都可以进行比较，都能评出个体在集体中的相对位置；用建立在对评价对象群体测评基础之上的标准进行评价，发现其个别差异，从而对被评个体做出较为客观、公正和确切的判断；有利于激发评价对象的竞争意识。 缺点：评选出来的优秀者未必就是真正的高水平、高质量，未被选上的也不一定水平低、质量差，故容易降低客观标准；评价的结果所反映的只是评价对象在一定范围内的相对位置，不一定反映他们的实际水平；易忽视教育目标的完成情况；易导致激烈的、无休止的竞争，从而挫伤一部分人的积极性。 具体方式： （1）序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 （2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 （3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。 二、绝对评价法 绝对评价法是在评价对象的集合之外确定一个标准，评价时把评价对象与客观标准进行比较，确定评价对象达到目标基准绝对位置的评价。例如，教学评价的标准，一般是教学计划和教学大纲，以及由此确立的具体评定标准。 优点：其标准比较客观，如果评价是准确的，那么评价之后，每个被评价者都可以明确自己与客观标准的差距，有利于发扬优点，克服缺点。同时，运用绝对评价法，可直接鉴别各教育目标完成情况，明确今后工作的重点。 缺点：其客观标准很难做到客观，在制定和掌握评价标准时，容易受到评价者的教育价值取向和经验的影响。评价对象由于欠缺横向的比较，易产生自我满足，不利于形成竞争气氛。绝对评价在执行时，具体的标准不易被共同认同，也不易把握，或受人为因素的影响，在实际运用时，则常常与其他评价法一起综合使用。 具体方式： （1）目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 （2）关键绩效标准法 关键绩效标准法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化标准，并以此为基础进行绩效考核。 （3）等级评估法 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 （4）平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各标准不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。 三、描述法 描述法可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求预测规划。但是，这种方法对于长期的预测有一定的困难，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。 描述法的第一阶段是认真选取标准工作岗位。第一步应采用评分法，将工作分为5~6个基本因素，再将这些因素一一分解为子因素。 为了便于评价每个岗位，这种方法把这些因素分为四个等级（一般的、好的、优秀的、极出色的）。评定小组对全部标准工作按这四个等级打分，也就相当于对每一种工作岗位做了描述。这样就提供了标准工作岗位的初步等级。通过这个过程，因素和等级的定义逐渐被确定下来。然后，再对测评因素给予权重。这种工作第一次是用成对比较法排列岗位完成的。从某种意义上讲，这种方法是对使用配比比较法来决定权数的评分法的简化。 特点：描述法的主要特点是用简单的因素来评分，并且强调职工代表充分参与每个阶段的重要性，极大的调动了广大职工的积极性和参与意识。 具体方式： （1）全视角考核法 全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。 （2）重要事件法 重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。 绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。 四、目标绩效考核法 目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对企业整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时企业的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核标准和个人考核标准，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。 考核标准的SMART原则： S：（Specific） ——明确的、具体的，标准要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标； M：（Measurable）——可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核标准更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的标准，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差； A：（Attainable）——可实现的，目标、考核标准，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的标准。标准的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的； R：（Relevant） ——实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的； T：（Time bound）——有时限性的，目标、标准都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的.，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。 常见的标准 ·销售额（销售收入） 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率） ·采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本） ·管理成本（运营成本节约率） ·营销成本（费销比） ·人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比） ·税务成本（节税率、税销比） ·商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化） ·生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订） ·组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估） ·业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订） ·财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订） 绩效考核方法的特征 纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等），可以归为以下八大共同特征： （1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分； （2）关系专一型：一个标准一份钱，多个标准多份钱的表现形式； （3）轻计划重考核型：标准下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈； （4）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化； （5）标准业务化型：标准聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理标准由于量化困难而较少； （6）标准量化悖论型：为了科学公平而将标准尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行； （7）重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析； （8）激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大； 其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、标准业务化型、标准量化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。 绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。 绩效考核的计分方法 常用的考核标准的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。 1、层差法 层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。 例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。 如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期标准在考核中所占有的权重为15%，即15分，假设计分方式可以分为三种： A、25日以内完成，得15分； B、25～30日之间完成，得10分； C、30日以后完成，得0分； 2、减分法 减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行标准过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。 3、比率法 比率法就是用标准的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以标准的权重分数，得到该标准的实际考核分数。 计算公式：A/B*100%*相应的分数。（A为实际完成值，B为计划值或者标准值） 例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数 如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20 4、非此即彼法 非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。 例如：信息部是负责企业一级流程发布计划达成率。 假如季度标准中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该标准的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。 假如是100%完成，得10分； 假如没有100%完成，得0分； 5、说明法 说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。 例如：员工满意度调查及分析标准就可以用说明法来计分。假如该标准为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。 ;

绩效考核五个等级： 1、绩效考核分数大于等于90分为“优秀” 2、低于90分达到80分为“良好” 3、低于80分达到70分为“合格” 4、低于70分达到60分为“待改进” 5、低于60分为“不合格” 扩展资料： 绩效等级划分： 划分绩效考核等级主要有以下三种方式： （1）根据分数直接确定等级，这是很多企业开始尝试绩效管理时所普遍采用的方式。比如，规定“绩效考核分数大于等于90分为‘优秀’，低于90分达到80分为‘良好’，低于80分达到70分为‘合格’，低于70分达到60分为‘待改进’，低于60分为‘不合格’”。 这种划分方式对绩效考核的要求较高，只有大家都公平、公正、严格地对待绩效考核工作，评价标准合理、有效，绩效考核分数分值分布基本合理，才能将绩效考核区分等级，否则很难区分绩效考核等级，往往大家都是“优秀”，最终使得绩效考核流于形式。 （2）采用强制排序法，就是将一定范围内的员工根据绩效考核分数从高到低排序，根据比例强制划分为各个等级。强制排序法的使用需要具备一定条件，否则会带来严重的不公平。 尤其是对“待改进”和“不合格”等级做强制规定比例，会对绩效考核的实施带来严重影响，这需要部门负责人具备比较强的执行力。在实际应用中，强制排序的思想可以在绩效考核等级划分过程中灵活应用，例如： 某房屋建设工程企业对各部门绩效考核结果的制度安排是：“公司对各部门、各分公司及各项目部的季度绩效考核结果实行强制排序： 将绩效考核结果从高到底排序，排在前20%者绩效考核结果为‘优秀’，前20～40%者绩效考核结果为‘良好’，考核分数达到60分低于70分者为‘基本合格’，考核分数小于60分者为绩效考核‘不合格’，其他为‘合格’。” （3）综合法，就是综合以上两种方法的优点，一方面通过分数范围对考核等级作出强制规定，另一方面通过强制排序来确定各等级人员比例。 参考资料来源：百度百科－绩效等级

员工绩效考核标准 文员平面设计储备经理人会计营销主管网页设计师话务小姐电话销售主管储物干部储备干部 发行日期:年月日　　版本:B　　　　　编号: 序号 项目 标准 得分1个人业绩 1)服务熟练规范，售卖业绩突出,任务达标,常受到顾客与领导表扬；10分2）流程应用较熟练,业绩较好,偶尔有较好表现,尚能完成任务；7分3）本职工作基本合格,偶尔有售卖,业绩一般,工作须督促；4分4)各项工作一般，常出现错误,没有业绩,有投诉现象；1分2 工作态度 1)尊重上司、顾客，工作情绪高昂,仪容仪表优雅,虚心爱学,严守纪律,上进心强 ;10分2）待人较热情,工作情绪稳定,仪容端庄,能主动学习业务知识,能遵守纪律;7分3）仪表仪容良好,礼节礼貌一般,工作情绪偶有波动,偶有小错误,尚能接受批评；4分4)不注重个人卫生,礼节礼貌差,自大不虚心,纪律观念差,情绪不稳定;1分3 工作能力 1)服务周到,普通话标准,语言文明,举止规范得体,心理素质较好; 10分2)服务较好,礼貌礼节欠佳,普通话一般言谈举止较得体,; 7分3)普通话一般,声音一般,服务尚有欠缺,礼节一般,偶有不足;4分4)语词不文明,举止不太符合要求,礼节礼貌差,心理素质差;1分4 团队合作 1)有很好人际关系,组织活动中表现出色,相互支持工作,集体荣誉感强；10分2)人际关系和谐,组织活动中表现积极,有集体荣誉感,; 7分3)人际关系一般,能按规定参加组织活动,能配合他人工作; 4分4)人际关系稍差,常托推不参加集体活动,不太配合他人工作,集体荣誉感差; 1分5 执行力 1)服从意识强,主动按质量要求完成工作,执行公司企业文化,工作效率较高;10分2)服从公司决议,积极完成工作,认同企业文化,能按时完成任务; 7分3)能按公司决议工作,能配合领导工作,需督促完成工作; 4分4)有不服从领导现象,工作不能按时保质完成,自作主张; 1分6 客户满意度 1)客户价值导向正确,形象修养较佳,服务周到细心,消费介绍清楚准确,常受到顾客表扬;10分2)善待顾客，待人接物有礼有节,能正确引导消费,顾客评价较好；7分3）待客服务一般,领导和顾客评价一般,业务知识尚有欠缺；4分4)待客服务一般,业务不熟练,偶有顾客抱怨,尚能改进；1分7 考核 业务理论知识考试成绩(20分)技术实操考核(20分)使用说明:本考核方案是本着全员参与、科学评估的思想，采取主管与员工代表共同考核，经理最后审核的方法。其中主管意见占 %，员工意见占 % 。最后级别评定由经理和人力资源部共同执行。其中业务理论知识考核，由经理和人力资源部共同出题，占考核比重20%；技术实操考核，由技术总监和 经理共同主持。
绩效管理作为人才管理和人力资源咨询中重要的组成部分，一直是各大企业人力资源部门工作的重点和难点。知识经济的核心是以人力资源和知识资本为中心的新经济。人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。当前，中国企业面临的环境越来越复杂：市场的不确定性、技术的创新性、组织的变革性、人员的流动性。尤其是世界经济一体化的浪潮席卷全球，要使优秀的员工成为企业的核心竞争力，如何去获取、领导与发展他们，已成为人力资源管理的核心所在。 诺姆四达通过十多年理论、实践上探索，开创了针对总部机关和分子公司领导班子及成员的可对比的多维度绩效管理体系，该体系通过设置符合个人的考核习惯、主观倾向、有利于激发高绩效行为的考核指标，使用多种考核方法，所有相关者介入的考核体系，从而得出令人信服的、可以跨公司、部门进行比较的考核结果，并将其与薪酬、晋升体系有效衔接。 还有他们的一体化人力资源管理咨询，以系统化设计为纲领，以“整体设计、分步实施、重点突破、逐步完善”为咨询思路，以“结合、聚焦、耦合、简便”为原则，以“有效管用”为落脚点，帮助企业全面提升人力资源管理水平，增强企业竞争力。

一、绩效考核合格的三条标准 激发了企业多数人的积极性、提高了企业的整体效率、让多数员工的收入增加。 这里的多数人应该占企业考核员工的85%以上，能够达到95%以上更好。 二、绩效考核成功的三项要求 事先确立上下认同的工作评价标准、考核要素越简单越直观越好、员工成为考核的主体。 (1)事先确立上下认同的工作评价标准。这个标准不是少数人能达到的标准，否则就成了对多数员工的不公平。这个标准必须是大多数员工稍加努力就能实现的目标，否则就失去了激励意义。 (2)考核要素越简单越直观越好。考核要素的选择确定一定是大多数员工认同并理解和接受的要素，既要具有横向可比性，也要具有纵向可比性，达到计算简单、评价准确的目的即可。本书《岗位工作标准》的“工作职责”就是考核要素。考核必须针对岗位进行，即做什么工作就考核什么事项。 (3)员工成为考核的主体。这也是“员工是企业财富创造主体”观念的体现。考核每天进行，每月一次小结。一月一张表格，也仅仅只要一张表格。不能繁琐，繁琐就会浪费时间、增加成本，也让员工不胜其烦。 好的考核方法就是交警开罚单式的方法，员工工作好坏以事实为依据，当时当场当期评价。考核奖惩以制度为依据，不搞事后算账，“疑罪从无”。没有事实依据的.员工错误不给予处罚，让考核在阳光下运行。 三、绩效考核实施的三个步骤 订计划、盯标准、恒考核。 (1)订计划是指每个岗位当月当期的变动工作必须事先制订计划，否则就没有考核依据。 (2)盯标准是指每次考核时只能盯住既定标准，不能随意更改、不能临时调整。 (3)恒考核是指考核要与工作结果产生同步，既要用心考核，也要一天一天去考核，把“恒”字作了拆分。有的工作需要当天完成，有的工作可能一周才能完成，有的工作可能跨月完成，必须按工作完成终了的时间进行考核，不能想当然、估大概。 四、绩效考核遵循的五字准则和五个原则 五字准则即“用事实说话”。如果没有事实依据，任何人都不能做出奖惩决定。 绩效考核的五个原则是：价值导向原则、同步发展原则、动态考核原则、横向可比原则、引导合作原则。 (1)价值导向原则 引导员工为创造价值而工作，而不是为让老板满意或同事开心而工作。不做表面文章、不做无效活动。 (2)同步发展原则 让员工分享企业的发展成果，让付出多的员工回报多，让团队绩效的提升惠及每个成员。 (3)动态考核原则 新增岗位、新开辟区域不容易快速获得绩效，必须历史地考虑客观差异，适当降低绩效标准，让这些岗位员工看到努力的方向，让他们感受逐步提高绩效带来的好处。如果员工都不愿意流向新增岗位，就会影响企业战略的实现。 (4)横向可比原则 标准宽严一致。过宽过严都不重要，关键是员工认为公平合理就行。不能让某些岗位因考核吃亏，也不能让某些岗位因考核占便宜。不能让考核不公伤害员工积极性、打击团队士气。 (5)引导合作原则 企业必须权衡整体利益、长远利益，引导员工互相配合、互相协作，共同提高绩效，对幕后英雄、对那些辅助岗位给予重视，让他们分享企业整体绩效提升带来的好处，有意识地限制单打独斗的个人英雄主义行为。若如此，企业的团队凝聚力就会上升，企业的整体绩效也会攀升。