小公司管理方法(公司管理的方法)

团队不论大小，都是由人组成。因此做好管理很重要，小公司如何管理好团队呢?下面我来给大家支招，欢迎阅读参考! 基于小公司的特点，梳理些基础概念， 小公司团队管理需求的三个特点： 1. 简单。必须足够简单，简单意味着抓住主要矛盾，解决核心问题; 2. 说人话。小公司的管理者和员工很多都没有受过专门的管理培训，不仅要管理者能够理解，而且要员工能接受; 3. 可以落地。理解接受之后，照着说明书一步一步做就好。 做好小公司团队管理，只需要搞清楚这五件事 1. 想想怎么赚钱(经营) 2. 为了赚钱要做什么事(管理) 3. 做这些事需要哪些人(人力资源) 4. 这些人明天要做什么(计划) 5. 这些人昨天做了什么(总结) 一、想想怎么赚钱(经营) 如果你是老板，那么你的客户是谁，你的产品或服务是什么，你的产品和服务做到什么程度客户愿意买单。 如果你是管理者，那么你的老板是谁，老板订立的目标是什么，目标做到什么程度会如何影响你的收入。 需要注意的是： 无论是客户的需求还是老板的目标都是基于现有情境和认知模式，情境在变化，认知在升级，所以需求和目标也是动态变化的。不要纠结商业模式，不要心存妄念，没有任何人能够凭空发现一个蓝海，也没有人能够自己设定一个完美的目标。 管理者设定目标，但不要被目标所束缚。小公司资源有限，更要小步快跑，快速迭代。 二、为了赚钱要做什么事(管理) 知道怎么赚钱之后，就要把赚钱这个目标分解为行动和决策两部分。 所谓行动，就是要做什么事，比如寻找办公地点(上海地区欢迎委托我司，免费提供办公、商业、工业选址服务)、注册公司、购买设备设施等等。 所谓决策，就是依据这些事之间的逻辑关系和资源现状，决定先做哪些，后做哪些;花多少时间做这些，花多少精力做哪些。 如果实在想不出要做什么事，最简单的办法就是模仿。想开店就去店里打工，想开厂就去厂里学习，搞不清楚没关系，照着做就行。没有多少中小企业老板是管理专业，真是管理专家也不一定比厨师更会开饭店。 需要注意的是： 小公司资源非常有限，减法比加法更重要，只要能达成目标做的事越少越好。 在小公司，任何妄想从基础做起，搭建一整套科学高效管理结构的想法，都是不懂管理的.表现。 管理是手段，经营才是目的，为了管理而管理，正是刻舟求剑。无论管理的多好都不能解决经营问题，甚至管理的太好，反而会影响经营效果。 这种为管理而管理的公司，典型的症状就是重计划轻总结，重态度轻行为。员工都很努力、也很听话，所有人的 KPI 都完成很好，就是部门没绩效，公司不赚钱。 管理为经营服务，如果目标都是要经常调整，那么管理必须随之而动。 三、做这些事需要哪些人(人力资源) 雷军说 “如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前 100 名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。” 可惜我们不是雷军，对小企业管理者来说，人即重要，也不重要。 说重要是因为，优秀的人才确实会极大提高公司效率。 说不重要是因为，在自由市场优秀的人才绝大多数时候不会去没什么资源的小公司;即是真碰到一个愿意的，小公司的管理者也很难分辨出来是否是人才。 所以，匹配比优秀更重要，胜任比卓越更现实。 对小公司管理者来说，不需要大五人格，只需要小五问题： 1. 这几个活会干么(胜任)? 2. 不会愿意学么(潜力)? 3. 什么时候能来上班(到岗)? 4. 愿意加班么(补位)? 5. 想要多少钱(成本)? 撑起摊子，跑起来是最重要的。 需要注意的： 岗位。岗位重职能不重职责，做销售销售相关的事就都要做，做不好都有责任。小公司就几个人，职责完全写不过来，即使写清楚，那计划外的事谁干?小公司又有多少是计划内的事情呢? 编制。人员宁少勿多，依据经营达成情况，逐步增加。加上去简单，减下来就复杂了。 沟通。沟通时能说人话就别打官腔。逐级汇报是控制风险，对小公司来说，效率低下就是最大的风险。另外就是要反复沟通，反复沟通，反复沟通，重要的事要说三遍，小公司团队中的问题绝大多数是由于沟通产生，也可以通过沟通解决。 薪酬。砍价的时候别客气，给钱的时候别小气。砍价是生意赚利润;给钱是仁义得人心。不要入职前画西瓜，辛苦一年给芝麻。 四、这些人明天要做什么(计划) 人和事加在一起就是计划。 很多小公司，设计了很多战略，制定了很多计划，但是最后都没有执行落地。总结发现，反正计划了也不能落地，还不如不计划，多留点时间工作。 事实上，计划不能落地不是因为计划做的不够详尽，没有区分战略计划和执行细案。 大公司会有周例会，会有月度会议，相应的也有周工作计划、月工作计划，甚至年度工作计划。但是小公司新团队我的建议是每天早最少一次会议，每天做次日工作计划。 衡量团队管理水平，随便找一个团队成员问以下几个问题就够了 1. 明天要做什么? 2. 需要准备什么? 3. 会有什么成果? 4. 存在哪些风险? 5. 可有应对方案? 最低标准是 1，逐步可以提高到 3，到 5 就要看机悟性和企业能否活到那一天了。 需要注意的： 管理者最重要的职责就是找事情做。下属无事可做就是管理者的失职。 当你没有计划时，你正在计划失败。 计划不是必须一丝不苟的执行。小公司既没有外部智库，也没有内部数据沉淀，制定计划的时候都知道这是拍着脑袋写的，碰到问题就随之调整，重要的是推动执行，而非言出必行。 战略计划是计划成果，执行细案是计划行动。小企业行动更重要，大企业结果更重要。 五、这些人昨天做了什么(总结) 制定计划容易，总结复盘很难，很难。 小公司团队管理做总结最重要的是，少谈，甚至不谈责任，只谈进度。既然是每天的执行细案，那么执行完有了什么成果，有什么问题需要解决的，有什么进度需要加班赶工的。 每天的团队工作会，主要议题： 1. 确认目前进度; 2. 依据进度调整明天工作安排; 3. 沉淀能够提高效率、降低成本的想法或经验。 需要注意的： 大胆假设，小心求证。方向对不对，人行不行，所有的假设都要验证，不看逻辑，看实际反馈。 先立后破。在有更高效率，更低成本的方法之前，现有方法就是最好的方法。 小公司团队管理，少关注人多关注事，围绕着事培养人。 五件事背后是一个词：务实。 君子务本，本立道生。企业务实，实在赚钱。 公司在韩国是上市公司，不过刚刚进入上海，目前还属于小公司。现在面临的问题是人员的执行能力和效率感觉都比较低，感觉大家的凝聚力很差，总是要我去逼着他们，他们才会做的好一些，我一放羊，业绩就下来了。 关于部门的建设我也做了一些，比如，让每个人看书，我提供书，每人半个月时间，看完了读书心得，大家分享;确立了部门文化：说到做到，只认功劳，敢担责任，但是管理起来还是有些力不从心。 现在的问题是： 1.我不在的时候，其他人就开始松懈了，怎样才能让员工，你在和不在都一个样? 参见前文第四件事，工作计划做的不够细，员工对于成果没有清晰的预期。 把计划做细，如果有资源的话设置目标激励员工，效果会更好。 2. 如何让你的团队跟你是一条心做事，大家劲往一处使。 团队首先要有一个统一的目标，想要一条心做事最好的方法是成为利益共同体，如果团队没每人都可以预期足够吸引人的回报，就容易形成合力。这就是现在很多创业公司给员工股份的原因。 3. 作为一个领导，如何来管理自己的员工，他做什么，不做什么你怎么来把控，是每天自己来了，一拍脑袋这事要让他做，还是怎样呢? 找顺序，1-5，依次确认方向、事情、团队、计划、执行、总结。 4.交给下属的事情，如果他做的很差，该如何处理?给他演示?一次可以，次数多了，好像也皮了。 错误的原因是什么，是方向错了，还是计划错了，是能力不够，还是激励不够。针对的去解决。

一个原则，在开展的目标管理时，阿里巴巴内部结构有一个九字真言——定目标、追全过程、拿结果。如果再萃取得话，不容置疑拿结果是最关键的。刚入小团队的管理leader，假如有很多的担心和找不到方向的感觉了，就集中化直接把这个事搞好就ok。大家把他上升为一个原则来对待，就是为了搞清楚拿结果是作为管理人员最关键的事，别的一切在这个事眼前都不重要，换句话说都是为这个事而提供服务的。 一个角度，初当leader最经常出现的状况便是工作中争着做，难以做到充分授权。再这样下去，结果是自身累到不死不活，精英团队无法得到发展，对自己的也有建议。留意我说的是没法做到充分授权，并不是不容易受权。当红管理方法，一般业务水平全是引领者，不然也不会被破格提拔。最强者通常有一个“最强者心理状态”，便是放心不下把工作交到别人，我们要做的是摆脱这种心理。 就算你眼睁睁看着职工一些小细节做落实不到位，也需要强忍。由于即便你提升某一关键点，也难以上下他工作的成功。 一个次序，如果将团队协作粗暴的划分成一切人跟事，一开始接任一个团队时强烈要求先关心事儿。先弄把事搞好，后边再想人的事、团队事情。毕竟在一个小团队自然界中，通常是事推动着人，换句话说人需要被事带上，人也要办事来被“证实”。事情做不好，关系再好都是白扯。再说说具体三种管理方法情景：向上管理、横着管理方法、往下管理方法。 向上管理，向上管理发生的最大的一个关键问题是不同频，即你听不懂领导干部在说什么。如果你清晰领导的需求和用意是什么的时候，才能做到两端对齐总体目标，随后争得完成目标资源，而非议价。网络资源不一定是钱，还有可能是人脉关系，是其他单位的大力支持这些。
小公司的团队管理一定要有方法，对于小公司的团队管理，还是有一定的小技巧，如果小公司的团队要想经营得好，一定要遵循以下的管理原则 一、要及时回应 及时回应既是尊重，也是解决问题的态度。如果员工提出建议或者意见，我们应当及时回应，不管是表扬还是批评，都要及时答复。最好实行限时回应的态度，绝不可因此而打击下属的积极性。或者使回应失去价值。 二、多采用非正式的沟通 我们可以请同事喝茶，喝咖啡，共进晚餐，或者一起出差，散步等等。在没有压力的情况下，才更加容易听到真话。 三、少批评，多鼓励 在小团队管理中，批评并不是一个好办法，除非不得已，总之要慎用批评的方式。因为负面的情绪，就会产生负面的结果，我们多给予正能量，能更加有利子激发团队的积极性，鼓舞士气，才能并肩作战。 四、多听少说，不含糊 在员工汇报工作或者找你谈话的时候，你要表现出自己的关注，仔细聆听。不要随意打断谈话。也不要长篇大论的说教。表达的态度的时候一定要明确，具体，绝对不能含糊，否则会让你的团队不知道你的决定。不要让人去猜测。 五、发挥优势，容忍缺点 发挥员工的优势，容忍他们的缺点，这一点需要管理者随时都得告诉自己的事情，但是前提也是需要他们心里有公司，是为了公司发展一起前行的。 六、让员工明确你的期望 你的期望是员工指导和批评自己工作的一个标准。只有员工明确了你对他们的期望，他们才知道自己应该做什么，方向在哪里，我们中国人容易犯的一个错误就是喜欢让员工去猜，那是很浪费时间的。
目标管理的原则对于企业来说,任何团队都要涉及到目标的管理,一般说到目标管理(MBO),大家都会想到是销售团队,其实人力资源、采购、财务、行政、企划、IT部门都需要目标管理,不然每月的绩效考核全是走过场。
要足够简单抓住主要的矛盾，解决核心的问题，要有管理的能力，而且要让员工都接受，调动员工工作的积极性，这样才可以管理好员工，让员工工作得更加有动力。
一定要公平一些，一定要考虑公司的发展，一定要有一个计划，一定要选对人，管理一定要人性化。

小公司应该通过下列方式管好团队，并注意以下的事项。 1、把工作分解到位 如果工作分解得不够好，传递到队伍里，很容易让人迷失方向，不知道做什么，达到什么结果，需要什么样的呈现才算符合预期。有没有明确的分解任务，最简单的办法就是将目标和要求转化为文字，或者转化为数据。如果能转化为文字和数据，那么这个任务十有八九是可靠的，并且是可以完成的。 我曾经遇到一个每天都在群里发语音的领导，每次做任务的时候，都会说一大串的话，如果不艾特，根本不知道这个工作是安排给谁的。听了他的工作布置，根本不明白他在说些什么，也不明白他在干嘛，甚至连他的逻辑也是乱七八糟的。 注意事项：在进行目标分解时，目标一定要是可以完成的，要对参与该目标的人员进行明确，并且进行分工。 2、进度管理 在分解了目标后，要有一个清晰的交割日期，同时还要进行进度控制。通常，星期一定制一周的日程安排，有什么事情，期望达到什么结果，星期三回顾目前的进度和数据，碰到的困难以及如何克服，星期五的总结和回顾。 注意事项：进度管理的注意事项就是一定要坚持这样的管理方法，因为前期员工可能觉得过于烦琐，但一旦适应了就能极大地提高工作效率。 3、发挥交流的价值 交流是团队合作的根本，默契是团队合作的先决条件，沟通的障碍会让成员之间无法形成默契，无法形成一致，无法齐心协力，最终造成无法预料的严重后果。 注意事项：有效的交流是企业发展的一种润滑剂，因此，企业管理人员需要认真考虑如何创造一个良好的交流环境。团队通过交流建立信任，相互帮助，从而形成意见，行为，最后形成价值观。
我认为想公司在管理团队的时候，一定要注意以人为本，而且要选择适合自己公司的发展方向；在管理的时候，一定要多以员工的角度去看待问题，多体谅员工，尊重员工，增强员工对于公司的归属感，这样对公司的发展成有着非常重要的作用。
我觉得小公司应当派出一个主管来管理好团队，在管理的时候需要注意不要有太多的要求，但也要制定最基本的团队规定。
一定要设置一些规章制度，而且要对员工进行限制，要约束员工的行为，这样才可以管理好团队。要注意管理的方式，还要注意规章制度的约定，也要注意工作时间，还要注意工作态度，也要注意在公司内部的一些生活。

、制定适合企业的基本管理制度 基本的管理制度包括行政人事制度、薪酬制度、考核体系、财务制度、日常工作流程等等。这些制度之所以称为基本管理制度，是因为这是保证公司正常运营的基本保障，是必须的。比如说：招聘一个什么样的人担任什么样的岗位，需要制定怎样的薪酬制度，怎样的考核体系，还有，不同的部门要根据实际情况做一个部门管理规定等等。这些制度对于很多小型公司来说，有的形成了文字，有的是老板口头通知员工，并在员工心中形成了习惯。但是，如果公司要作大作强，从一开始就应该形成公司的文字制度，并随着公司的发展而不断变化和完善。为以后公司发展成大公司了，进行制度管理的“法治”阶段打下基础。2、人性化管理和制度建设“大公司靠制度管人，小公司靠老板管人”。所以，小型公司的人性化管理就非常重要，“人性化”主要表现为老板的人格魅力、领导魅力、处事能力、管控能力等等。我见过很多小型公司，员工和老板称兄道弟，关系非常融洽，这是我们经常说的通俗意义上的“人治”。“人性化”与“人治”是不一样的，“人治”没有规章制度或说制度存在于员工的“心中”，“人性化”是有制度的，但是不仅仅依赖制度，还有老板的为人处事的作风起很重要的作用。可以说，一个公司从小到大，从“人治”到“人性化”，但就 管理上而言，要经历从习惯性到规范化、规范化到制度化、从制度化到人性化的转变，最终才能到达管理的“法治”阶段。3、正确对人才进行分类、千方百计留住人才人们常说企业最重要的资产是人，这话咋听起来好像没错，实则不然。以我几年的管理经验，我认为基本上可以把企业的人分为4大类，第一类是“人裁”，就是能力很差、态度很差的人，他的职业命运基本是经常被裁掉的人；第二类是“人材”，这种人能力很差，但是态度很好，能够有效执行公司和领导的目标和指示，虽然效率和结果不让人满意，但是如果使用得当，仍然是企业需要的，事实上，每个公司都有这样的“人材”存在。这不仅仅是因为他态度良好，对公司有较高忠诚度，有一定的可塑性，起码我会考虑给他机会去慢慢提高。作为公司的管理者，留用这样的“人材”在公司，还有其他的作用，我会专门就这个问题进行论述，实际上这里涉及到了用人策略和管理艺术的问题；第三类是“人才”，这种人能力很强，但是态度不是很积极，有个别甚至比较差，很难领导和管理，即使服从，也往往口是心非，阴奉阳违，工作绩效上比较难保证。对于企业来说，这种人用得好就有很大的价值，用得不好就有很大的破坏性。第四类是“人财”，这种人能力很强，态度很好，这是任何一个公司都想要的人，这种人才能为公司带来极大的利益以及潜在的发展动力，就象一个不断改进的“发动机”，动力越来越强劲。对于“人财”的招募和有效使用，对于企业来讲，已经不仅仅是用人的战术问题，实际上这里已经发展到公司经营管理的战略问题，因为往往有时候，你不知道“人财”会带给你多少惊奇与惊喜。那么我们如何才能留住优秀的“人财”，除了完善制度和人性化管理，用强大的情感使“人财”对企业有归属感和主人翁意识，更重要的是，要用事业留人，公司的快速发展让“人财”看到希望和前景，才是留人的关键。同时，留住了优秀的“人财”，公司也才能快速发展。二者相辅相成，相得益彰，有一个双赢的效果。4、培养员工的职场危机意识对与一个人的职业生涯来说，无非是两种方式：一是自己当老板，二是给老板打工。对于打工的人来说，主要需求有两个方面：一是“前途”，二是“钱途”，或者简单地说，是为了名利。想要“钱途”，主要是努力工作，业绩优秀，收入不断增长；而想要“前途”，除了努力公司，事业上有一个更大的成就之外，更要注重参加培训，坚持学习，不断提高自己。如果用学无止境来论证这个观点话，也许会让人觉得过于学术，不够时髦，但是在这个竞争异常激烈，就业非常困难的社会现实里，职场的残酷不亚于战场，“生存还是毁灭，这是个问题”。作为一个负责任的公司，不但要鼓励员工积极的参加各种培训和学习，公司也要加强员工的职业、专业培训，全面提升人员素质，给员工一个美好的“前程”。5、确定公司美好的愿景在小型公司，企业理念、企业文化以及企业的价值观都没有有效地形成，但是，这些是公司的灵魂，所以，在企业理念和企业文化还没有形成的时候，为公司确定一个美好的愿景就显得非常重要，它起着和企业文化一样的作用，能够团结、激励公司全体人员为实现这个愿景而努力拼搏。 其实，任何一个大公司都是由小公司构成的或者很多小部门、事业部构成的。对这些部门、公司、事业部进行管理才是关键，只要各个部门、小公司、事业部做好了，整个大公司肯定蒸蒸日上

导语：管理者是对整个团队负责，你牛你的团队不牛，你就算不上是一个成功的管理者。优秀的管理者不仅要向团队输出优秀的业务技巧，同时还要传递积极乐观的心态，最重要的是时刻保持一颗成就他人的心。 如何做好小企业管理 构筑企业核心团队 企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。 选择核心团队成员 如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的'效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。 因地制宜 运用各种领导方式 企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。 建立信任关系 正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的、富有凝聚力和战斗力的团队?因此，作为企业的领导人，应该在团队内部营造相互信任的氛围。 有效利用冲突 团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的;有些是建设性的，有些是破坏性的;有些是认知层的，有些是情感上的;有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。 灵活运用领导方式与领导风格 随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如，丹尼尔·戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。 如何做好小企业管理 一、转变经济发展方式 转变经济发展方式，是关系国民经济全局紧迫而重大的战略任务，是企业贯彻落实科学发展观的必然要求。企业应以市场为导向，增强自主创新能力和管理能力，优化产品结构，提高产品质量和附加值;同时通过全员、全方位、全过程规范、严格的精益化管理和质量改进，提升管理水平、降低成本，减少排污，优化经营，提高市场竞争力，实现企业的可持续发展。 二、规范制度，明晰业务流程，提炼核心内容 制度是企业的行为规范，也是企业高效运行的保障。只有用标准、制度来规范员工的行为，规范工作中的纵向步骤和横向关系，使工作程序最佳化，才能把工作中的不安全因素降到最低，工作成本降到最低，各种消耗降到最低，实现工作效益的最大化。 三、搞好标准化工作 标准化是企业的一项综合性管理基础工作，它是企业进行生产经营活动的重要依据，也是企业提高管理水平的重要手段。标准化工作是企业搞好各项管理活动的依据和准则，是企业适应市场经济的前提条件，也是规范各项管理工作，稳定产品质量，提高企业管理水平的一个重要途径。 四、建立科学的培训、评估体系，不断提高员工素质 在现代企业管理中，人力资源的重要性不断上升，特别是在知识经济时代，企业外在环境变动剧烈，知识型员工比例增大，员工是企业利润和企业竞争力的源泉，又是个人行为的自我管理者。因此，企业应结合企业的战略目标对培训进行全面的计划，建立科学的培训、评估机制，分层次进行新知识、新思想和新方法的理论培训和技能训练，全面提高员工的综合管理和实践能力。 五、加强班组建设 加强班组建设，是企业适应“现代化管理，全面提高素质”极为重要的环节。班组是企业的基层组织，企业的各项任务都要通过班组去落实、去完成，班组管理的好坏，直接影响企业的管理水平，对企业管理起着举足轻重的作用，可以说班组建设工作是企业的一项“健身工作”。因此要把加强班组建设作为提升管理水平的切入点和突破口，开展强化班组建设活动，制定切实可行的班组建设活动管理办法、实施细则与考核方案，并适时组织各层面人员采取走出去、请进来的方法，学习班组管理方面的先进理论知识和经验，不断推动班组管理水平上台阶，从面提高企业管理水平。 六、建立明确的目标和合理的绩效考评与激励机制 实行“目标管理和自我控制”法。合理的目标是工作的航标和动力，企业发展取决于目标是否明确，制定目标，是管理实践的第一步。企业可结合公司的发展战略、生产经营目标计划，制订年度、月度工作目标、计划和各项定额，并进行层层分解，转变成各个部门以及个人的分目标，使每个部门、每个员工都能做到责任清晰，目标明确;同时将目标做为考核标准进行考核，促使部门和员工在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标。