薪酬体系设计方案(薪酬管理设计方案)

一、明确企业的战略定位，形成与企业战略相匹配的薪酬战略 企业战略是基于企业优势、劣势、机会、威胁分析等基础上制定的扬长避短或是扬长补短等发展的目标及相关举措，各业务层面的战略则围绕实现企业战略分解制定。二、科学合理的设计薪酬管理体系1、建立完善的薪酬管理制度无论在什么企业，薪酬都是一个敏感的问题，是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。因此必须科学合理的设计薪酬体系，以外部公平、内部公平、员工公平、程序公平为原则，确保薪酬的内部公平性和外部竞争性，同时有体现员工的贡献和价值，最终实现企业战略目标，提升企业的综合竞争力，促进企业的持续增长。2、采用科学的薪酬技术薪酬设计涉及一些具体的技术方法，这些都是确保薪酬体系内部公平的基础。如何科学的选择薪酬设计的技术，设计多元的薪酬激励要素与薪酬结构，以满足不确定性、多层次、复杂的员工需求，使薪酬设计反映不同类别员工的特点。如没有切合企业实际的、科学的技术方法，就失去薪酬的公平性和激励作用。3、注重薪酬管理体系可操作性、灵活性在制定薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。4、注重薪酬管理体系的可承受性、适应性企业在确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，必须做好薪酬预算工作，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造的经济增加值，保障企业的利益，实现可持续发展。但是薪酬管理体系具有一定的灵活性。三、确定企业的薪酬理念与薪酬管理策略员工关注薪酬，并不意味着薪酬只是员工从业、择业唯一因素。企业文化和企业的薪酬文化有着密切的关系，优秀的企业文化为企业的发展提供长久深厚的发展动力，也引导着企业人力资源开发，企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的主观能动性。因而，企业的薪酬体系设计要体现企业文化的价值诉求，并据此设计企业的薪酬理念，发挥薪酬文化的软约束和软激励作用，使员工能够从内心感受到一种价值观，认识到岗位是其施展才华的舞台，工作是承担个人责任的行为，要在工作中创造价值并获取回报。薪酬理念和薪酬机制和制度建设，推进薪酬理念的落地，才能引导员工自觉约束自己行为，是自己的行为更为职业化。如果不注重薪酬文化的建设，再好的薪酬体系也无法完全发挥起作用，甚至会产生相互攀比的副作用。 此外，科学合理的薪酬体系设计还取决于科学有效的管理策略。因而，赋能咨询公司在建立薪酬管理体系时，会将上述管理策略的要求融合于企业管理制度、设计出发点之中，更好的完全发挥薪酬的激励作用。

薪酬方案的设计可以根据公司实际参考以下内容进行设计： 一、澄清薪酬战略目标 薪酬构成设计依赖于企业薪酬目标的设定，因而薪酬构成设计的前提是要澄清企业薪酬战略目标。薪酬目标会因企业所在行业特点、企业不同发展阶段、产品业务竞争方式选择等因素的不同而不同，企业可以根据以下因素的影响澄清企业自身发展战略： 二、构建薪酬体系的基本原则 （一）公平性原则——这是设计薪酬体系和进行薪酬管理的首要原则1.外部公平2.内部公平3.自我公平 （二）竞争性原则——企业核心人才的薪酬水平至少不应低于市场平均水平 （三）激励性原则——体现按劳按贡献分配的原则 （四）经济性原则——受经济性的制约，员工的薪酬水平，绩效水平受定限制 （五）合法性原则——符合国家的法律政策 三、职位分析 职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和 人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后形成职位说明书的编写。 四、岗位评价 岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重 要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据 自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。 五、市场薪酬调查：解决薪酬设计的外部竞争性 六、根据以上分析，确定企业薪酬方案设计。
设计的方法 第一步首先展开对企业的工作分析，确定企业需要什么样的岗位，并建立相关岗位的岗位说明书，这是薪酬体系设计的基础；[1]　 　　第二步是建立一套科学的岗位评价方法，评价各个岗位的重要性或“相对价值”，并将所有的岗位都纳入到一个工资级档系统中，以形成企业的工资级别。比如将整个企业的工资体系设计为10级，秘书这个岗位的工资定为5级，而董事长这个岗位的工资就是10级。通过这样的办法，可以解决薪酬确定中内部公平性的问题。 第三步展开薪酬调查，并由企业根据自己的薪酬政策确定 每个工资级别的薪酬定位，比如确定应该是按照市场上的25P、50P还是75P来定位。这样做的目的是保证薪酬的外部吸引力。 第四步确定薪酬结构，这里既包括确定固定工资和浮动工资的比例，也包括确定岗位工资和技能工资的关系等。比较常见的办法是把工资级别设计为一个区间，并在这个区间中划分出不同的档次。同一岗位的不同员工将根据他们的技能、经验、学历的不同，对应于不同的工资级档。薪酬体系设计的程序 薪酬体系设计是一个庞大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企业全体都参与的过程，是与其他人力资源管理部分紧密结合的过程。 　　1、培育管理环境 　　薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车、不是靠参加几次培训、更不是靠完全把它交给咨询企业就能完成的。保证良好的管理环境，如同培育好的土壤：与上层沟通好，获得支持；与中层沟通好，获得配合；与员工沟通好，获得认同。 　　2、工作分析 　　工作分析是保证组织里所有的工作都能合理分配到合适的人身上，为随后的岗位评价奠定基础。工作分析活动需要由人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力与合作来完成的。通常采用访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记/日志法，最后形成职位说明书和工作规范。职位说明书是描述工作执行者实际的工作内容、工作方法以及工作环境的书面文件；工作规范以职位说明书的内容为依据，说明工作执行者组要具备的知识、技能和经验等。 　　3、职位评价 　　职位评价是对组织中所有职位的相对价值进行排序的过程，主要方法有：排序法、分类法、要素比较法和要素点值法。其中最复杂也是相对比较科学的是要素点值法，它是选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也叫做“点值”或“点数”，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的相对薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。 　　著名的HAY海氏因素点值评估体系认为智能水平、解决问题的能力、职务所承担的责任最主要的付酬因素，每个要素是用一个多维矩阵的形式表现出来的。 　　4、薪酬市场调查 　　由于由自己做薪酬调查效果难以保证，一般可以到咨询企业购买市场薪酬调查报告。但由于企业之间同一职位名称而工作内容的非同一性，再加上市场调查结果是统计分析后的总体性，所以，市场调查结果也只是起到参考作用，具体到企业的薪酬设计，需要结合企业的实际情况，包括企业规模、盈利情况、员工层次等等。 　　5、与其他制度衔接 　　上面已经提到人力资源管理的每一部分都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。比如，薪酬设计出来以后，对招聘工作有指导作用，而每个员工的具体薪酬又是由绩效考核结果决定的，绩效考核的结果又影响到培训、晋升等，这些进而又影响薪酬。所以，设计薪酬体系，是一个庞大的工程，需要全体员工的参与和认可。
主要著作：《企业工资管理》《工资管理》《企业薪酬管理师教程》《最新工资管理实务全书》《利润分享与劳动分红》《人工成本管理与邯钢经验》《建立与现代企业制度相适应的收入分配制度的构想》等。如果想更准确的可登陆 一览英才网查看合适的方案
建议最好请一家管理咨询公司来做 思路:1\做好岗位分析和岗位价值评估 2\取得当地及全国薪酬数据 3\基于与单位领导沟通计算好薪酬与收入的挂钩数据 4\计算薪级薪等 5\宽带薪酬及高中低岗的配置 6\与单位中层沟通取得大家支持. 方案书一般论据上面可以很轻松地作出.
公司薪酬应该如何设计？看看阿里的薪酬设计，你应该有灵感

薪酬设计方案五步走 不同能力、不同岗位的员工，薪酬分配是不同的，企业需要一个合理又科学的薪酬制度，才能满足不同层次的员工的需求。下面我为大家整理了薪酬设计方案，欢迎阅读参考! 薪酬设计方案详解： 第一步：认识员工的需求层次 未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的'人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬设计方案也越来越受到企业的重视。 第二步：掌握激励理论 作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。 常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论;一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论;还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。 第三步：选择薪酬模式 在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础，也各有各的优点和缺点(见表1)。 实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计方案的基本原则有市场竞争原则即外部公平原则、内部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以根据自身的实际情况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。 第四步：设计薪酬体系的各个环节 薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，主要包括5个环节： 环节一：体现岗位价值，做好岗位价值评估。环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位。环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的年度薪酬总额和市场薪酬定位。环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。 在整个薪酬设计方案中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。 第五步：构建薪酬体系的保障系统 薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不可。 一旦薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象。为了解决矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统，在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。 总之，企业在做薪酬设计方案时，一定要把握好每一步工作，做好每一个环节和细节，这样才能制定出合理而科学的薪酬制度，充分发挥出薪酬的激励作用。 ;

摘要 公司薪酬管理体系设计方案一 目的 一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。为了加强员工薪酬 的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使公司员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现， 以促进企业经营的不断发展 公司薪酬管理体系设计方案二 管理职责 (一)人力资源部负责公司薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使公司的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善 (二)劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。 (三)财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况 (四)公司总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。 公司薪酬管理体系设计方案三 薪酬管理的基本原则 (一)公平性原则 不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬;在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。 (二)认可性原则 首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。 (三)公正性原则 薪酬管理方案是从各职位对公司的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对公司的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。 (四)适度性原则 是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全，保证基本的需求;上限应能对员工产生强烈的激励作用。 (五)平衡性原则 指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制;既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。 公司薪酬管理体系设计方案四 薪酬总额设计 (一)薪酬总额释义 薪酬总额是在公司和各子公司完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各，也是公司年度人力成本控制的标准，是根据公司的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。公司和子公司超额完成年度目标，所核发的超额绩效工资另行规定。 (二)

制定薪酬要考虑的因素 1、评估公司业绩预算、利润目标、利润率。公司业绩预算是多少？ 2、完成目标祥雀需要的人数？ 3、产品与市场分配给哪些人做？ 4、公司为达成目标预算是多少？计算出成本费用谨返早率是多少？ 5、公司期望与目标设定。计划的保底薪世竖酬多少?期望最低完成的任务量多少?如果完成目标任务额，计划奖励多少? 6、设定薪酬考核机制。比如，最低目标、考核目标、冲刺目标。完成最低目标，薪酬多少?完成考核目标薪酬多少?完成冲刺目标，薪酬多少?将这些数字换算成公式。比如完成最低目标按照5%奖励，完成考核目标按照7%奖励，完成冲刺目标按照6%奖励。
在很多人眼里， 薪酬体系设计是件很难的事。其实， HR只要把握住薪酬体系设计和优化的要点，就等于掌握了薪酬设计的不二法门，设计出符合企业实际情况的薪酬体系也就并非难事了。伯特咨询经过多年的实践总结认为，需要把握以下几点：一、薪酬策略，指导思想的确定。在着手逗郑薪酬设计之前，一定要和高层管理者进行深入的沟通，确定薪酬设计/优化的目的、策略，并深入挖掘需要解决的问题。由于薪酬的特殊性、敏感性，在后期薪酬体系落地的过程中，常常会遇到很多困难和阻力。这就需要HR在前期准备和沟通中，提前预测可能会产生的问题和阻力，甚至要了解高层管理者对薪酬改革的决心、能接受的成本等等。前期思考越深入详细，后期问题才会越少。主要的薪酬策略包含薪酬总额策略、薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬差别策略、薪酬激励策略、薪酬增长策略。就拿薪酬水平来说，各个企业的薪酬策略可能都不一样，薪酬策略的选定和公司想达到的目的应该是对应的。二、岗位价值评估，企业内部的排位。在目前常用的薪酬体系中，企业支付薪酬的主要依据就是岗位价值。当然，由于企业所处的行业、发展阶段等各有不同，相同岗位在不同企业中的相对价值也会不同。比如：以研发技术为核心竞争力的企业与以销售渠道为核心竞争力的企业，二者的技术岗位、销售岗位在企业中的相对价值就不同。可见，岗位价值评估是建立在企业价值链及岗位工作分析基础之上的。三、市场薪酬对标，外部薪酬的调查。对于大多数企业来说，薪酬水平往往要参考市场价格，才能始终保持竞争力。所以，进行外部薪酬调查还是很有必要的。依据笔者的经验，第三方专业机构是获取外部薪酬数据最有效的渠道。在实践中，很多企业出于成本的考虑，不愿意花钱购买薪酬报告，更倾向于通过企业间的数据共享、公开信息（招聘广告上的饥指锋薪资信息）或应聘人员的薪资来获取外部薪酬信息。但是，以上方式都因为缺少薪酬结构信息而或多或少存在获取信息不全面、数据不具有代表性以及无法获知薪资信息水平等问题。在实际应用中，外部薪酬是企业进行薪酬体系设计的重要参考对象，但考虑到外部薪酬报告的准确性，即使是完全跟随外部市场的企业，也不应该完全依赖外部薪酬报告。大多数情况下，企业会将内部岗位价值评估和外部薪酬调查结合起来，既保证薪酬有竞争力，又考虑到企业内部的公平性。四、薪酬结构的设计。在进行薪酬体系设计时，除了确定薪酬水平这一重要问题外，HR 还需要考虑薪酬结构，比如是采用高弹性的薪酬模式，还是采用高稳定性的薪酬模式。在考虑薪酬结构时，首先要厘清两个主要问题： 一是薪酬由哪些部分构成，二是各部分占比多少。薪酬结构设计的前提是岗位划分，一般来说，岗位性质不同，薪酬结构也会不同。常见的岗位划分及薪酬结构设计方法有：管理序列，大多采用年薪制、浮动（激励）部分占比高 ；销售序列，基本薪资占比低，常常采用佣金（提成）制；技术序列，除基本薪资外，常设置项目奖金、技术津贴；职能序列，基本薪资占比较高；操作序列，除基本薪资，绩效薪资常以计件形式表示。五、薪级薪档标准工具表。完成以上几个步骤后，需要将各个岗位、层级的薪酬最终确定下来。在实践中，各个岗位、层级的薪酬会由各种各样的薪酬表格来呈现。下面介绍一个比较好用的《薪级薪档表》。在薪酬体系中，为了便于管理，常常将薪酬划为不同等级——薪级。而为了定薪、调薪，常常又会设计不同的档次——薪档。薪级薪档表主要可以回答两个问题：一是薪酬分多少层级，即薪级；二是层级之间的关系如何，即薪酬差异策略中采用高差距策略、平均化策略还是适度差别策略。薪级表上的薪级主要体现岗位价值的差异，薪档则体现同岗位的任职者在任职经验、专业技能等方面的差异，并可用作薪酬日常调整。以外部薪酬数据为烂晌主要参考的企业，表格上的薪级还会体现岗位市场价格的差异。在长期激励员工方面，结合员工职业发展通道，薪级薪档表也可以派上用场。薪级薪档表可以有很多种表现形式，级差和档差的大小，设置多少个薪级和薪档，都可以根据企业实际情况来灵活确定。六、薪酬套改测算，方案落地前的验证工作。将员工薪酬套入新的薪酬体系中，来评估新的薪酬体系（方案）是否可行。如果是新企业，可以按照企业的年度人员规划（招聘计划），测算下年度薪酬成本。常规的薪酬套改分两步走。第一步，根据新体系所确定的岗位等级 确定薪级；第二步，考虑到员工的接受程度，一般按照就近向上原则确定新体系下的薪档。员工薪资超过所在薪级的最高档时，按最高档执行；员工薪资低于所在薪级的最低档，按最低档执行。将全体员工按照新体系进行薪酬套档后，就需要进行薪酬测算了。薪酬测算也是非常重要的步骤，因为管理层需要根据套改测算结果来对薪酬方案进行评估。作为管理者，要同时考虑企业承受能力和员工接受能力。而HR就需要根据管理层的意见对薪酬方案、套改规则做出相应调整。实际上，这种评估和调整常要进行多次，才能形成最终方案。 如何判断薪酬测算的结果是否准确？一般来说，要看员工的薪酬变动情况，包括薪酬与市场分位线的偏离程度、薪资变化程度，尤其是关键核心岗位或重点关注的岗位序列；另外还要看薪酬总额变动情况。一般来说，薪酬改革/优化的时机常选择在企业业绩上升期，而薪酬总额上升比例不高于企业经营业绩的增长，最高不超过15%。当然，实际中也有可能企业的业绩下滑甚至业务萎缩、亏损，遇到这种情况，HR就要根据企业薪酬设计的目的和策略来制定薪酬方案。
薪酬体系设计是薪酬管理制度设计的重要组成部分，应该考虑掘桐以下内容： 1.组织结构和岗位设置：薪酬体系设计应该根据企业组织结构和岗位设置，确定不同岗位的薪酬水平和标准。 2.职责和要求：薪酬体系设计应该考虑不同岗位的职责和要求，将薪酬与岗位职责和要求挂钩，以激励员工的积极性和提高工作效率。 3.绩效考核：薪酬体系设计应该建立绩效考如散卖核体系，以评估员工的工作表现和贡献，根据绩效表现给予相应的薪酬奖励。 4.行业薪酬水平：薪酬体系设计应该考虑行业内同职位的薪酬行情和趋势，制定符合市场薪酬水平的薪酬标准，以吸引和留住人才。 5.法律法规：薪酬体系设计应该遵守相关法律法规和政策要求，确保薪酬的合法性和符合相关规定。 6.员工需求：薪酬体系设计应该考虑员工的需求和期望，制定符合员工个性化需求的薪酬政策和福利待遇。 7.组织目标：薪酬体系设计应该考虑企业的战略目标和业务需求，制定符合企业战略和业务发展的薪酬政策和标准，以实现企业的战略目标。 8.管理和评估：薪酬体系设渣逗计应该建立科学的薪酬管理和评估机制，定期对薪酬体系进行调整和评估，以保证薪酬的公平和合理性。
如果用最简单的话来说清楚薪酬设计需要考虑的内容，那就是3P1M，这是一套相对完善的薪酬体系应该做好的几个方面。 所谓3P1M，就是岗位position绩效performance个人能力person，市场market也就是说一套好的薪酬体系，要能做好上面一个方面，发多少薪酬要和具镇大体公司内部岗位承担的责任大小要求高低相匹配，要和最后工作业绩好坏相匹配，还要能反应这个人的具体个举旅激人的一些能力以及其他方面的一些东西。最后公司内部的薪酬一定是要符合市场的，能够保证你这个薪酬在市场上能够招的进人留得住人。 要做好这几个点，通常薪酬设计的流程就变成了，前期的诊断，然后内部岗位梳理岗位价值评估，之后就是薪酬策略的制定，外部市场薪酬对标，这样形成整个薪酬框正袜架体系，最后就是测算模拟了。
薪酬管理是一个较为复杂的专业体系，需要结合市场水平、内部岗位相对价值贡献、员工个人能力素质和业绩贡献等各方面因素而综合设定。 深蓝咨询作为专业人力资源激励体系设计机构，经过十余年的实践和总结，形成了系统的薪酬体系设计规范，主要包括以下十个方面： 1. 薪酬管理现状调研确定客户希望达到的目标，细致、深入地调查客户在薪酬管理方面存在的问题，分析问题产生的根本原因，据此提出解决问题的原则和框架性思路。2. 薪酬策略有领先、跟随、成本等不同策略的考虑，要根据客户公司实际情况，综合考虑采用什么薪酬策略为优。很多时候我们建议更多的采用混合型的薪酬策略，比如：核心岗位领先型、辅助岗位成本型、其他岗位跟随型等。目的：吸引和保留核心人才，稳定基础岗位，同时尽可能保证公司盈利水平。3. 薪酬市场调查确定公司主要的薪酬对标范围，进行行业、区域等薪酬市场水平调查。4. 岗位价值评估确定公司主要付薪因素，携或让制定岗位价值评估方案，并组织实施，根据评估结果确定岗位薪等薪级的划分，实现岗位间的内部相对公平。5. 岗位分类，确定薪酬形式、结构和比例不同类别的岗位，适用的薪酬形式、结构和比例是不同的，如：销售类大多采用较高比例的绩效工资、浮动奖金等来鼓励提升业绩，生产类岗位有很大比例薪酬用计件制的形式来设计，而技术研发类岗位需要综合考虑技术能力、研发成果等来进行结构设计。6. 核定薪酬总额，设定岗位薪酬目标，分解制定薪酬表根据公司发展目标，核定合理的薪酬总额，结合市场调查、岗位价值评估、薪酬结构等，设定各层次岗位的薪酬目标，然后设定中位值、浮动比率、薪酬档级划分等，分解、计算、优化形成薪酬表。7. 员工能力业绩评定制定员工能力业绩评定方案，组织实施，从而确定员工实际能力水平、业绩表现是否能够达到岗位标准？8. 薪酬套改根据员工评定结果，来确定薪酬套改原则，优秀员工、合格员工和不达标的员工应有不同的套改区别，这样才会有更好辩局的激励性和公平性。9. 薪酬核算和平衡套改初步方案形成后，要进行核算，包括薪酬总额、浮动幅度，关注员工个人结果浮动较大的情况是否正常，与各级管理者进行沟通。10. 薪酬方案培训与宣贯 要让大家充分理解薪酬方案设计思路、科团中学合理性，尤其是核心岗位、优秀员工，更要优先沟通，使之理解和接受。