小公司管理方法(门窗公司管理方法)

导语：管理者是对整个团队负责，你牛你的团队不牛，你就算不上是一个成功的管理者。优秀的管理者不仅要向团队输出优秀的业务技巧，同时还要传递积极乐观的心态，最重要的是时刻保持一颗成就他人的心。 如何做好小企业管理 构筑企业核心团队 企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。 选择核心团队成员 如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的'效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。 因地制宜 运用各种领导方式 企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。 建立信任关系 正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的、富有凝聚力和战斗力的团队?因此，作为企业的领导人，应该在团队内部营造相互信任的氛围。 有效利用冲突 团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的;有些是建设性的，有些是破坏性的;有些是认知层的，有些是情感上的;有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。 灵活运用领导方式与领导风格 随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如，丹尼尔·戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。 如何做好小企业管理 一、转变经济发展方式 转变经济发展方式，是关系国民经济全局紧迫而重大的战略任务，是企业贯彻落实科学发展观的必然要求。企业应以市场为导向，增强自主创新能力和管理能力，优化产品结构，提高产品质量和附加值;同时通过全员、全方位、全过程规范、严格的精益化管理和质量改进，提升管理水平、降低成本，减少排污，优化经营，提高市场竞争力，实现企业的可持续发展。 二、规范制度，明晰业务流程，提炼核心内容 制度是企业的行为规范，也是企业高效运行的保障。只有用标准、制度来规范员工的行为，规范工作中的纵向步骤和横向关系，使工作程序最佳化，才能把工作中的不安全因素降到最低，工作成本降到最低，各种消耗降到最低，实现工作效益的最大化。 三、搞好标准化工作 标准化是企业的一项综合性管理基础工作，它是企业进行生产经营活动的重要依据，也是企业提高管理水平的重要手段。标准化工作是企业搞好各项管理活动的依据和准则，是企业适应市场经济的前提条件，也是规范各项管理工作，稳定产品质量，提高企业管理水平的一个重要途径。 四、建立科学的培训、评估体系，不断提高员工素质 在现代企业管理中，人力资源的重要性不断上升，特别是在知识经济时代，企业外在环境变动剧烈，知识型员工比例增大，员工是企业利润和企业竞争力的源泉，又是个人行为的自我管理者。因此，企业应结合企业的战略目标对培训进行全面的计划，建立科学的培训、评估机制，分层次进行新知识、新思想和新方法的理论培训和技能训练，全面提高员工的综合管理和实践能力。 五、加强班组建设 加强班组建设，是企业适应“现代化管理，全面提高素质”极为重要的环节。班组是企业的基层组织，企业的各项任务都要通过班组去落实、去完成，班组管理的好坏，直接影响企业的管理水平，对企业管理起着举足轻重的作用，可以说班组建设工作是企业的一项“健身工作”。因此要把加强班组建设作为提升管理水平的切入点和突破口，开展强化班组建设活动，制定切实可行的班组建设活动管理办法、实施细则与考核方案，并适时组织各层面人员采取走出去、请进来的方法，学习班组管理方面的先进理论知识和经验，不断推动班组管理水平上台阶，从面提高企业管理水平。 六、建立明确的目标和合理的绩效考评与激励机制 实行“目标管理和自我控制”法。合理的目标是工作的航标和动力，企业发展取决于目标是否明确，制定目标，是管理实践的第一步。企业可结合公司的发展战略、生产经营目标计划，制订年度、月度工作目标、计划和各项定额，并进行层层分解，转变成各个部门以及个人的分目标，使每个部门、每个员工都能做到责任清晰，目标明确;同时将目标做为考核标准进行考核，促使部门和员工在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标。

小公司管理制度 1、公司员工上下班必须严格按照作息时间执行，不迟到、早退； 2、上班考勤实行实时签到制度，不得故意误签上班时间，必须本人亲自签到确认； 3、工作期间内不得窜岗、闲聊、玩网络游戏、网络聊天、利用公司电话打私人电话、吃食物、听音乐等与工作无关的事情； 4、员工必须服从上级管理人员领导，不得工作怠慢； 5、上班前30分钟和下班前20分按《卫生轮流值日表》打扫办公区域内卫生，保持整洁、干净的工作环境； 6、下班时必须关好门窗及设备电源，防止安全事故发生； 7、工作期间遇到顾客访问时，必须主动、亲切的接待或提供咨询； 8、有来访电话时必须做好记录，包括：来电单位、内容摘要、来电时间、纪录人等重要信息； 9、上班要佩带工作卡，必须保持良好的工作态度和风貌； 10、外出办公事时要向领导或同事打招呼，说明去向； 11、特殊私事要向领导请假，待领导批准方可离开单位，否则根据情节处理； 12、当日的工作必须在下班前结束，不得拖到第二个工作日； 13、爱护公物，节约物品。
很多人在走上管理岗位之后，老是喜欢去学习大公司，甚至跨国企业的管理方法，但其实这些方法根本不实用，那么在小公司到底该如何管理自己的团队呢？
老板花时间和员工交朋友，不如花点心思搞好管理制度建设，谈到管理，老板都有兴趣，因为都想被别人夸：“你的管理有一套。” 其实有一套管理办法的老板很少，有很多套管理方法的老板很多，所以管理往往管不好，方法太多，等于没自己的方法，都是今天看书，明天问人，东拼西凑的学问。不过小老板要提高管理水平也有一些好办法。第一招：亲自写管理制度所谓管理制度，其实无非是上班考勤制度，财务报销制度，工资绩效制度，收入提成制度，固定资产管理这五大类，这些管理制度一定要亲自写，写的时候问自己五个问题：1、这个制度是想达到什么管理目的的？2、为什么这个制度能达到这个目的呢？3、我现在的企业需要管理这个问题吗？4、这个方法适合我现在的企业水平吗？5、能不能让制度写得让人一看就明白？坚持这样写完所有的制度，你这个老板就是没读过MBA，也比大多数MBA强，他们除了会一些工具和分析方法，其实都没有认真思考过最基本的制度和人性的关系，但这个是一个想做老板的人，必须认真思考的学问。第二招：别和员工坐在一个房间公司小要挤在一起当然是没办法，但有的老板为了亲民，搞开放式办公，大公司搞这一套叫文化，小公司搞这一套就是不聪明了。你和员工坐在一起，第一个问题，你要表现得很忙还是很闲？你忙，员工闲，你生气，员工不得不表现出很忙，也许是真忙。你闲，员工忙，员工气，老板不得不表现出很忙，也许是假忙。第二个问题，有些业务问题，要不要回避下员工？你和客户讨价还价这些通话要不要挡一挡，哪些找你催这费那费你当孙子的时候是不是要躲一躲，给员工留下点信心要不要？第三个问题，员工遇上业务麻烦，你指导还是不指导？不指导，你坐边上坐得住？一指导员工还有积极主动性？做小老板要想市场，想成本，想用人，不要和员工一起想这件事情怎么做，那是培训，也属于用好人的一块。总之和员工坐一起好处不多，坏处很多，不都说：距离产生美吗？第三招：设置中层防火墙，记得要保护中层刚开公司的小老板是没管理者感觉的，想管人却不晓得怎么管，看到员工有什么问题总是很少说，期望他们自己看暗示觉悟。只怕这样下去员工自由散漫，连老板都不怕了，这时候老板急了，开始训人了，这下新的问题又出来了，老板一管人，就直接面向员工的问题，没有退路了。要么有超强个人魅力，让员工服服帖帖，要么就把员工所有不满和矛盾都集中对准你这个新手老板，真遇到一个愣头青员工当面和你我理论是非曲直，你这老板肯定郁闷死，暴怒下肯定是炒员工维护自己的权威算了。其实办法很简单，不要直接面向员工，哪怕公司只有5个人，也搞个中层经理，一般的事情请他去处理，你呢就不要骂普通员工，去骂你的中层，然后你的中层自然会去骂普通员工。不过这中层待遇也必须是中层，不能和底层一碗水端平，而且他情商要好，知道自己是唱白脸的，领导需要唱红脸，这戏才能玩下去。日本人很会这一套，他们公司总经理很少去管理底层员工，对底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥中层，让普通员工很爽，但真普通员工犯什么事情了，找总经理也不行，他会说按流程处理，请直接领导负责处理。所以我们还得记住，任何时候员工投诉中层，要记得维护中层的威信，把中层骂废了，就等于员工直接面向你了。当员工面骂中层，是做戏，不能经常搞，偶为之，让中层处理员工矛盾，是制度，要按规程处理，不插手。假如中层做得不对，单独沟通，事后补救，这样中层的管理能力和意识也就慢慢上来了，你有这样的中层，你的管理水平也会上去的。第四招：大事慢断，小事立定做老板最怕别人说自己优柔寡断，像一些小事情，今天去哪里吃个饭，员工聚会搞个什么形式，要么放权手下处理，要么手下请示，立即决策，这是分分钟的事情。但如果把这些不影响业务的小事情决策作风引入到对公司业务发展有重大影响的事情上，绝对要出大问题，而且你决策越英明将来栽跟头的机会越大。记住很多时候：慢比快好。大问题要找对方向，而不是效率，小事情更要尽快处理，就不是目标。特别是员工给老板告状投诉，客户投诉员工服务，财务投诉员工报销玩心眼时，不要立即轻信某一方的话，一定要多问几个相关人员。你可以学电视里老板或领导的做法，说：好，我知道了，等我马上了解下情况，几天之内给你回复。这一问，估计你犯错误的概率就大大降低了，这不就等于管理水平提高了吗？第五招：习惯开例会公司不论大小，一定要坚持开例会，是一个月还是一周，甚至是每天，可以自己去定义。但是开会，通过设计会议议程，准备会议主题，讨论工作问题，提供解决办法，开例会的关键是一定要总结上次例会谈到的问题解决了没有，形成对业务的持续监控和反馈。假如你对自己脑袋记忆力没信心，请每次认真做例会笔记，我建议老板还是相信烂笔头比较好，这个过程不断坚持，你的管理水平就会不断提升。很多小老板是不忙时想起开会，忙时就不开了，这样不行，必须找时间坚持开，任何制度只有你尊重它才会成为制度，否则就让大家都明白了，老板说的事情，是今天想起来了就问，明天忘了就不记得了，他们自然就晓得如何对付你了。 有这五招，坚持形成习惯，你就能成为管理规范的老板！
小公司，层级少，沟通多。分工不细，监督不全。资金不充足

小公司管理制度的制定方法：由股东会决议，明确每个部门的主要职责，员工的岗位职责及各部门的工作流程。然后，再对基层员工的工作进行细化规定，例如，制作岗位说明书。且前述的规则可以记载于公司章程中。 【法律依据】《中华人民共和国公司法》第二十五条有限责任公司章程应当载明下列事项：（一）公司名称和住所；（二）公司经营范围；（三）公司注册资本；（四）股东的姓名或者名称；（五）股东的出资方式、出资额和出资时间；（六）公司的机构及其产生办法、职权、议事规则；（七）公司法定代表人；（八）股东会会议认为需要规定的其他事项。股东应当在公司章程上签名、盖章。第七十二条 人民法院依照法律规定的强制执行程序转让股东的股权时，应当通知公司及全体股东，其他股东在同等条件下有优先购买权。其他股东自人民法院通知之日起满二十日不行使优先购买权的，视为放弃优先购买权。

中小企业在我国企业中占据了很大比例。那么，中小企业该如何管理，才有最大效益?一起来看看下面我为你带来的“中小企业如何管理”，这其中也许就有你需要的。 如何有效管理中小企业 一、中小企业的管理方法 关于中小企业的管理方法，汇总起来大致有以下八点。 1.充分了解企业的员工。每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事，但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”，一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。 了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段：第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。第二阶段：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。第三阶段：知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。 给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。 2.聆听员工的心声。中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。 这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。 3.管理方法经常创新。管理员工就象开 汽车 ，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管理员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。 在稳定的大企业中，管理者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用哭定的模式去涉及企业的蓝图。管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的一年和能力。 70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。 4.德才兼备，量才使用。“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处，用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，是个员工十个样，有的工作起来利落迅速;有的谨慎小心;有的擅长处理人际关系;有的却喜欢独资埋头在统计资料里默默工作。 在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人士考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于是当的工作。 在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。 5.淡化权利，强化权威。对员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面，管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。 6.允许员工犯错误。现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，使去可能成功的商机。冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。 若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若管理者不允许员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则员工就回报着不做不错的观念，这样企业便是去赖以发展的重要动力。因此，身为管理者，应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责;当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。 7.引导员工合理竞争。在中小型企业中，员工之间也是存在竞争性的，竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比，不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。作为一名管理者，关注员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。 为此，人员管理有一套正确的业绩评估机制，要以工作工作实绩评估其能力，不要根据员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工，从而使员工的考评尽可能公正客观。同时，企业内部应建立正常的公开的信息渠道，、让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。 8.激发员工的潜能。每个人的潜能是不同的，对不同特质的人，采取不同的刺激手段才可能达到好的效果。医学研究表明，人类的思维和行动军来源于大脑皮层的活动，而大脑皮层又有内侧与外侧之分，这两部分个又不同的功能。管理者应将这一原理运用到企业管理中来，根据不同人的特点采取不同的激励方法。 二、中小企业管理模式 关于中小企业的管理模式，主要有以下七点。 1.企业的发展是一个不断变革超越的过程 成功企业的发展过程就是一部辩证法的演绎史。在这个过程当中，企业要依据外部环境的变化和自身发展的需要不断的否定自我的过去，构建自我的未来。美国的通用电器公司之所以能够成长为如今的企业巨擎，关键在于其在不断变革过程中的采用新的发展模式与管理方法。 在60年代，通用电器公司有一个高度分权的利润中心结构。这种结构共分四层，最下层是事业部，每个事业部都有一个利润中心。70年代初期开始、公司开始制定战略性计划，并建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则。到了90年代，为了应付日益扩大的规模，公司建立了一个新的管理层大部。 海尔集团、海信集团、娃哈哈集团之所以能够从作坊式的生产车间脱颖而出发展为国内著名企业，和他们在管理上从职能导向转向流程导向，再晋升到市场链导向的变革是分不开的。 通过变革搭建起来的新管理系统，使人才成长、员工积极性、绩效调整以及新思路在企业内部形成了自动扩张与成长机制，对于面临入关、信息化和靠冲锋陷阵打拼出来的大批国内中小企业，只有依据环境不断丰富自身的内涵，调整企业的核心能力，才能避免被市场淘汰的命运。为了顺应时局变化、把握时代脉搏，中国中小企业当前应当及时的确立“一个构架、五个导入”的企业改革框架与定位，即“以目标管理为框架，导入人力资源管理、企业文化管理、物流管理、客户关系管理、市场预决策体系”。构建这样的管理体系将为国内中小企业的长远发展和稳步壮大奠定坚实的基矗 2.目标管理是企业的发展框架 目标管理就是将关系到我们每个人命运的企业发展量成为具体的目标，在大家分工合作的基础上，把这个发展目标再细化到每个人、每个岗位、每项工作的每一年、每一月、每一天，并且对每个人每天的目标完成情况进行检查与考核，通过完成这些细小的目标来实现公司大的发展目标。 通过目标管理可以是公司长远的发展目标落实为可以操作的工作目标，让每个人每天都知道应当完成什么任务、达到哪些目标，并且通过检查可以知道自己目标的实现情况以及个人努力所带来的收入。 目标管理避免了员工因工作方向不清晰而导致的茫然不知所措的现象，因为很多员工不是不想工作，而是他们不知道应该做哪些工作，目标管理的引入给每个人都确定了明晰的奋斗目标和工作方向。 中小企业在开办之初最重要的便是管理设计，而管理设计要解决的问题就是： 1、制定企业的长远发展目标，即企业要做什么? 因为如果没有一个长远的发展目标，企业的经营就没有一个明确的发展方向， 投资 重点，组织结构、管理方法便无法确立，只能是走一步，看一步，导致投资分散，组织结构和管理方法无法适应经营要求。 2、依据企业的长远发展目标，规划指定符合企业发展目标的管理结构，管理方法。即企业要怎么做。 好的组织结构会进工作的完成，每个人的责、权，利明确，各部门的衔接恰到好处，以最有限的人力资源满足足业经营发展的需要。 我以为，小型企业的组织结构既要满足企业生产经营的需要，又尽量要以精简的机构进行动作，以减少管理成本。 目前，小型企业的动作主要体现在人、机、料、法、售五个方面： 人：即指人力资源，人才的培养，劳资等。相对应地应该建立人力资源部门。 机：指设备、厂房等。 料：即使原料、资金等。对应建立财务部门。 法：指生产技术、工艺、产品研发等。对应建立生产部门。 售：指市场销售、开发、维护、售后服务等。对应建立市场部门。 同时，要注重企业决策层的建设，明确决策层的职权范围，避免多头管理的发生。 小型企业有此组织结构，我认为足可以满足经营需求了。 而管理方法的制订则要遵循：为长远发展服务，围绕市场实施，以人为本，以文化管理的原则。注重全员参与，共同发展的思路，这样才可以激发员工的精神，达到管理的目的。 在实践中管理教育与管理实施其实是同步进行的，在企业中，要持续不间断地进行管理教育，在日常工作中即有目的，有计划的向所有员工灌输 企业的发展目标，企业的管理制度以及企业文化。这样长久下来，潜移默化，企业的管理思想，规章制度就会在员工的头脑中生根发芽，达到了自我教育的目的。 而且在管理实施中，我们要注意： 一个是要持久，要持之以恒，管理与考核并举，奖惩激励制度要完善。 一个是要严格制度管理。 因为在企业管理的过程中，制度管理是一个极为重要的手段。在实际工作中，管理实施的过程是最为容易走入偏差的。稍有不慎，执行管理的人员就会在执法的尺度上出现把握不准的情况。 在工作中我们常常会遇到有人违反了规章制度，但由于事情不大，或碍于面子。或提醒或教育，却不按照规章制度进行处理。久而久之，制度慢慢地变成了形式化的废纸。到这个时候 ，当你明白过来，已于事无补。所以我们在制度管理中，提倡制度管理的火炭效应，以达到防患于未然的作用。 对违反规章制度的人进行惩罚，必须照章办事，该罚一定罚，该怎么罚即怎么罚。来不得半点仁慈和宽容。 火炭效应的启示在于：当你在工作中违反了规章制度，就象你去碰触一块烧红的火炭，你就会受烫的惩罚。 这种惩罚的特性在于： 1、即时性：当你碰到火炭时，立刻会被烫，没有丝毫的预先提示，你马上会有烫疼的感受。 2、警示性：火炭是明摆在那里的，而且是火红的，谁都知道碰它会被烧伤。 3、平等性：火炭是很烫的，它不分贵贱亲疏，一律平等，谁碰烫谁，毫不留情。 4、贯彻性：火炭烫人绝对说到决不含糊，不是吓唬人的。 当企业在制度管理的时候，如果能将这几条特性切实的整合到日常的管理行为当中，企业的制度才不会受到任何的质疑与挑战。 所以我们说，单单依靠严格，还不能很好地解决问题，要以员工的满意度，认同感为基础，用太阳般的温暖做为辅助手段，制度管理才可以真正地落实到实处，慢慢地你的制度会贯彻到员工的头脑中，增加员工的自我约束能力，达到自我管理的高度。 所以我们认为，中小企业只有将管理设计、管理教育、管理实施都依据自身的发展需要，扎扎实实地建立并落实下来，才可以使企业的生产经营依照自己设定的目标走下去，发展壮大。 中小企业如何进行管理 对于中小企业来说，对于管理的认识有几个误区。1、公司就几个人，转一圈就全知道了，没必要管理，老总管管就行了。结果呢，老板在的时装样子，老板不在时混日子。2、看人家企业多规范，搞到他们的资料，抄一抄、改一改就行了。结果呢，做了一大堆资料束之高阁，或员工每天花在填报表写总结的时间比做本职工作还要多，主管们于是说“缺乏执行力”。3、管理就是以身作则，万事一马当先。结果呢，发现每天累得要死，员工的水平还是和以前一样没提高，自己天天忙于琐事，发现公司绩效反而下降了。 管理很复杂。理论的书很多，道理也很复杂，管理就是用科学的方法去合理化的分配、组织、协调、控制资源，以达到最优化的产出。管理也很简单，有人总结，管理就是“反复抓、抓反复!” 管理到底是什么?让我们从中小企业最缺乏的执行力说起。很多人都片面地看待了执行力的问题，认为布置任务下去，员工不做或没按要求完成就是执行力不够。但是他们没有反省，是不是我定的策略方向不对?是不是员工的水平没有达到基本的要求?是不是员工会误认为，做了被人骂，还不如不做? 执行力的提高，涵盖了管理的基本要素，包括：流程管理、人力资源管理、培训管理、计划管理、激励与目标管理、团队管理等等，下面我们来详细说说。 流程管理：这是中小企业最缺乏的管理。有人认为没必要，有人没意识去做。管理制度需要规范和透明化，建立流程有助于形成标准作业程序，提高效率、降低管理的难度、减少返工，这就意味着成本的下降。同时，它更能够解决中小企业最担心的问题——人才的流失。要求优秀员工参与流程的制定与修改，等于就是把优秀人才的思路经验落实下来，持续地实行流程管理那么企业就从单纯依靠个人能力的困境中摆脱出来，不会因为某个员工的离开影响整个企业。请记住，流程虽然应该保持相对稳定，但不代表一成不变，它是持续不断地进行优化的。流程一定要制作得很详细，原则是：一个刚进来的新手，看到流程后就能够明白部门是如何工作的，以及自己的角色。一个标准的流程包括：流程名称，执行的详细步骤，执行者、监督者，达到标准的要求，可能出现的问题及紧急解决方案，该流程使用的表格等附件。 所以XXXX应该：从2004年底市场部经理的离职对现在企业的影响中吸取教训!从总经理开始，把流程管理坚决贯彻和持续执行下去。 首先，总经理召开部门经理级会议，明确流程管理对企业的意义。坚定持续不断建立、优化流程的决心。 第二，将目标进行分解，由各部门负责人制定自己部门的流程初稿。流程一定要划分得非常详细，有利于工作的开展，不要认为目前的流程够用就行!例：市场部流程可细分为，市场调查流程、小区开发流程、费用申请流程、竞争对手分析流程、促销管理流程、会务营销流程、路演流程、培训流程、展会流程、日常管理流程、资料物料管理流程等。 第三、初稿完成后，总经理召集部门经理级会议进行集体讨论形成试行稿。 第四、各部门试运作流程，约1~2个月进行不断地修改和完善。 第五、完成后形成书面流程。并持续不断地优化。 记得我在外企的时候，有一个“离职测试”，也就是说，当某个员工想要升职的时候，公司会派他到离开公司3~7天，如果这个员工原来负责的部门能够正常运转，好的，他就可以升职了。其实这种思维就是要我们养成“培养接班人”的做法，摆脱依靠个人打天下的困境。 计划管理：它的重要性勿需再说，中小企业对于计划管理，都知道其重要，但就是不能坚持，或者就是计划做归做，执行时完全忘记了还做过计划?!所以在进行计划管理时，一定要养成持续坚持的良好工作习惯。哪怕总经理有事不能及时批阅计划，也要要求各部门上交计划，等有时间时坚持批阅完成。 “公司内部管理要简单，对于客户的客户要相对复杂”，所以部门制订的计划要简单到一目了然，掌握5W2H原则就能够写一份实效的计划出来。 5W：WHO，谁去做 WHEN，什么时间 WHERE，什么地点 WHY，做的目的是什么 WHAT，做什么 2H：HOW，如何去做 HOWMUCH，准备花多少钱 所以，XXXX现在应该迅速摆脱混乱的状态，计划管理是基础。 首先，总经理必须亲自落实部门经理级的计划管理，并强制坚持执行。 第二，由总经办制定成规范的计划表格，并落实执行。 第三，坚持定期召开部门会议。 培训管理：中小企业最困惑的方式，有必要吗?培训好了，他就跳了!其实呢，培训分很多种形式，目的也不同。我们应该区别对待。 1、基础篇：对于新加入的人员进行的常规培训，目的是迅速了解本行业及接受本公司的企业文化、价值观。说白了叫洗脑!包括：行业介绍、企业历史、背景、历程、企业精神介绍等。部门内的基础培训包括：流程培训及标准样本培训(例：设计部的标准图纸训练、工程部的工艺标准介绍)。 2、能力篇：由于中小企业面临的现状和资源的缺乏。招来的人不一定都是精英，那么我们必须要做的培训就是为了迅速形成工作能力、生产力。我们可以通过低成本的方式去解决这个问题。例：设计部，定期进行案例讨论、网络论坛或优秀书刊寻找资料、员工交互培训(每周由一名员工讲述自己总结的经验)、设计部与工程部交互培训等方式。这样可以提高部门之间的凝聚力，增加部门之间的沟通，还可以让员工产生被认同感(员工交互培训)及经验的总结。 3、进阶篇：企业在发展到一定阶段之后，发展优秀的员工及可培养的人才，此时企业可提供外供的培训方式(聘请培训机构、专家等)作为员工的福利。 所以，XXXX目前必须加强的培训是：基础和能力篇。 人力资源管理——挖人还是招人：您可能认为同行之间互相挖墙角是不道德的，不能挖。您的想法是对的，但是，我们来分析一下，挖人成本很高，而且忠诚度不高，但如果找对人，对于迅速提高企业的能力起到至关重要的作用;招人呢，成本不高，也能很好地培养，但是企业承受的风险很大。 所以，挖人还是招人，关键是看企业目前处于发展的哪个阶段。对于XXXX的现状，我们建议设计师和市场部经理的职位以挖人为主，因为好的设计师和市场部经理可以迅速提高公司的实力。但是需要有强有力的控制手段，流程管理及增设部门副主管。 人力资源管理——团队管理：团队是一小群技能互补的人，他们互相之间负有责任，为了一个共同的目的和绩效目标而努力。认识到这点，就需要我们善于发现员工的优点，需要我们对员工真正的认同，而不是用一个统一的标准去看待某一个人。 对于团队管理的理解：永远不要希望团队的成员个个是聪明能干，独挡一面。每个人都有自己的不同的优缺点，团队的成员应该是互补的。团队的管理者应对不同的成员特点进行区别管理。1、指挥，对于新加入团队的新成员，告诉做什么以及如何做;2、指导，对于有一定经验的老成员，讲解与建议怎么做，并跟踪进展;3、支持，对于执行能力很强的员工，告诉做什么并激励去做;4、授权，对于团队的核心成员，告诉做什么并放手去做。 人力资源管理——授权：授权不是弃权，不是把责任推给下属，自己放任不管。授权是管理方式和工作方式的改变，通过接受、听取工作报告的方式来取代事必躬亲的工作方式。授权者必须对下属应该做的具体工作进行阐明，对下属的自主决策范围进行明确，限定工作完成的时限及规定评估的标准。 授权是——让人把事情做好! 所以XXXX目前应该做的是：总经理适当授权，但不是把权力授于一个人，而是全公司的各个部门的负责人，明确现阶段的任务，完成任务的时限和标准，并予以具体的工作指导。管理一定要透明化，所有的决策前应该公开。尤其是对员工进行处罚之前，必须要与员工进行沟通! 这里还涉及到组织结构与有效沟通的问题。沟通应该是双向性的，作为一个员工，尤其是私企、民企、国企的员工，是不会主动自发和上级领导，特别是总经理沟通的，这其中的原因不用说，大家都清楚。所以总经理应该改变工作的方式，主动与员工进行沟通，而不是通过某个人传达，这样会形成信息的失真和员工对传达者的不信任。 所以，了解了以上，我们再来看一下现有的组织结构，就很不合理，总经理下设总经办，总经办负责全部门是不合理的。看上去很美，提高了总经理的效率，但同时也失去了员工的信任和增加了管理信息的传递层次，使决策变得缓慢和冗长，这对于一个中小企业来说，是不现实的。它让我们中小企业失去了速度这个最大的优势! 建议：XXXX的组织结构为：总经理直接管理工程部、市场部、设计部，总经办管理财务部、行政部、人力资源部、客户部。这样，各部门之间相互牵制，出现矛盾反而能够促进企业的良性发展。 以上就是我为大家提供的“中小企业如何管理”，希望大家能够喜欢!

小企业的管理，首先要建立一个完整的管理系统，不能因为企业小就随意管理；根据企业的经营方式建立不同的职能部门，明确各部门的分工，建立统一的做事标准和验收标准；其次，要留住人才，就必须保护员工合理的权益，建立一套奖励制度，但也要有相应的惩罚机制；最后，就是在把控好企业的风险管理，完善企业的财务管理，提高竞争力。总之，一切都要从企业自身的实际情况出发，选择合适的方法适用。 温馨提示：以上信息仅供参考。应答时间：2021-03-19，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。[平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html
我认为像你这样规模比较小， 经营时间也不算长的企业 ， 在管理中主要做好组织 领导 和 创新 这3方面的内容 具体来说 ：一：组织 不要设3个以上的组织层级，自己作为一个组织者，如果员工不多，初期尽量和员工打成一片，增进和员工的感情；再就是人力资源的管理，像你这装饰公司在员工的招聘和解聘上要处理好，不要随便解雇员工，适当给员工以培训，并且要适当的绩效评估。以人性化管理为主——可以参考 广东北电 的管理模式二：领导 领导是们学问，你的领导力既是你们的装饰公司赋予你领导者的职位和权力，也包括你自己所具有的影响力。做一个民主式的领导者，我认为是必须的，鼓励下属员工的参与企业的发展方案与策略，每一个员工都得拿出室内装修的方案。当然，这种方式也是有弊端的，那就是企业工作的 效率 会降低。领导的过程中激励员工就好比给汽车加油门，小过可以转为激励。再就是 记得多与员工沟通，帮员工在危难时刻解决一个对你来说可能是小菜的问题，回报的将会是你大大的影响力得到增加。 三：创新是一个企业不败的动力基础。对于你的装饰公司，在经济发展不同时段，记得创新经营目标和方向；装饰技术上，创新是必须的，不管是引进新技术还是自己创新，都可以给你的公司带来活力，顾客总对新颖是好奇的。最后是制度的创新，这里主要包括经营制度与管理制度，经营制度就是对经营的条件、范围、限制等方面的原则规定，管理制度就是对材料、设备、员工和资金等方面的规定，其具体措施必须按照你公司目前的实际状况而言了。
其实没那么复杂，小企业没必要搞那么多，能让老板和员工都赚到钱就可以了，可以放宽点，一来可以展现公司的“家文化”，二来如果搞太多员工会比较烦，心里估计想的就是“就这个个小公司还这么多事”，在小企业员工的眼里赚钱才是王道，管理不用太紧，要先笼络人心。
小企业不必管理，只要依老板的指挥小企业都能生存即可，不必强化管理。
推行绩效管理是企业调动员工积极性，留住核心骨干的一大利器。但很多企业推行绩效管理后适得其反。比如，出现员工关系不和谐，企业效益没明显增长，关键人才流失等问题。成功推行绩效管理，有5个要点，缺一不可。